续技术管理实战笔记(上)，团队建设后半部分开始

管理全景图 png

团队建设

如何物色和培养核心人才？

如果能够带出一个良好的团队，持续不断地把一件又一件的事情做好，才算是一个好的团队管理者。所以，团队产出是否可持续，是考量管理者价值的一个很重要的维度

“梯队培养”包含了两个部分的工作：一个是选拨和物色培养对象，另外一个是培养这些人。

物色培养对象应该要满足以下两个原则：

  • 要保持人才选拔和团队建设的一致性。即，你对核心人才的选择，需要和你团队建设的理念保持一致，这主要体现在能力、协作和文化三个要素上。
    • 能力。主要是确保其个体能力和业务特点相互匹配，能力潜质是可成长的。
    • 协作。其协作的意识和能力，和你团队的要求和期待是否匹配。
    • 文化。其行为风格和价值观，和团队文化价值观是否匹配。
  • 和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才。如果说上一条原则我们强调了价值观层面的一致性，那么这条原则就是在强调行为风格和思维方式的多样性。

培养方式

  • 对齐期待，达成共识。常用方式是 IDP，即个人发展计划。

  • 提供机会和发挥空间，做好授权。让培养对象在“事上练”

    工作授权三段法: png

  • 建立反馈机制
    • 建立周期性沟通机制
    • review IDP
    • 安排第二导师，给予支持和反馈

如何建设团队文化，营造团队氛围？

鲜明的团队文化及价值观，能给一个团队带来:

  • 效率。这是由文化的秩序性带来的效果。
  • 空间。这是由文化的导向性带来的效果。
  • 归属。这是由文化的筛选性带来的效果。
  • 耐力。这是由文化的延续性带来的效果。

团队文化三步法

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如何和低绩效员工谈绩效？

良好的绩效沟通要达到的目的：

  • 对齐。一个有效的绩效沟通，会在事实信息、逻辑判断、双方意图、评价标准等多个层面上进行对标，从而达成共识。
  • 辅导。绩效沟通同时也是一个辅导员工成长的过程，当然这个过程最好不是说教式的，而是教练式的。
  • 激励。好的绩效沟通，即便对方是低绩效员工，也会通过沟通令他重燃斗志，对未来充满希望，从而达到激励的效果。

绩效沟通的注意事项：

  • 绩效沟通的核心并不在于谈，而在于绩效管理全过程的完整性。

绩效管理大体包含五个步骤的工作：

绩效计划或绩效评估方案的制定。即，你未来给员工打绩效的依据是什么。 和员工确认绩效计划。即，你和员工都要认同这个评估手段，所以很多公司的绩效计划都是要员工签字的。 归档并维护。可能会因为员工工作内容的重大调整，中期会有一些更新。 绩效评估。你需要对员工在本次绩效周期内的工作表现进行评估和打分。 绩效沟通。就绩效评估结果和员工进行沟通，达到对齐共识、辅导和激励的效果。

  • 在绩效沟通之前，先摆正自己的角色和姿态:如何和他达成共识，期待并支持他也可以像其他同事一样，变得更加出色。
  • 把绩效沟通当作是承上启下的新起点，而不是末日审判。

如何让团建活动不再“收效甚微”？

团队建设六要素：

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团建活动直接影响的要素，仅仅有员工间的协作默契和团队上的团队文化

团建活动四问法：

  • 关乎初衷：你是想做团建活动，还是调节放松，或是其他？
  • 关乎角色：是你想做团建活动，还是只想配合一下助理、HR 或行政的工作？
  • 关乎目标：你想达成团建的什么效果？默契还是文化？
  • 关乎手段：活动方案和你的目标匹配吗？

任务管理

管理工作的三部曲——管理规划、团队建设和任务管理，前两部分已经讨论过了。现在进入最后一部分：任务管理也就是我们口头说的“做事”。作为结果导向的管理者，这才是管理工作的落脚点。同时，也是验证管理规划是否合理、团队建设是否有效的最重要的标准和依据。

多任务并行该如何应对？

在做事之前，我们需要回答的问题是：要做哪些事？先做哪件，后做哪件？也就是分清楚轻重缓急，也叫优先级梳理。

在做事过程中，我们要确保事情的进展按照计划推进，尽在掌握之中，也就是有效地推进执行。

在做事之后，我们要复盘做事的整个过程，并从过去的经验之中抽取一些流程机制，以便以后在类似的场景下也可以做得更好、更顺畅。

对于任何工作任务，决策的步骤就两步：

  • 对于“计划内工作”，看收益是否足够大。收益越大就越重要，也就越需要给予相匹配的优先级、资源和关注度；收益相对不大，就放入“To do list”，作为待办任务处理。
  • 对于“计划外的工作”，看损失是否足够大。损失够大，就按照紧急任务安排，以止损为核心目的；如果损失可控，就放入“计划内工作”列表。

轻重缓急四象限: png

几个重要的原则:

  • 目标是需要一以贯之的。目标的设定和评估贯穿着整个管理工作的全过程，目标越明确，在关键时刻我们的方向感就越强；反之，我们就会瞻前顾后，反复掂量却不得要领。所以，好的决断力，往往基于明确的诉求和目标。
  • 任务安排是弹性的。对于一个任务来说，其进度、质量和效果这三个要素是可以此消彼长的，所以在拆解任务的时候，对进度的预期不同，对质量的要求不同，对效果的期待不同，都会导致时间预算和优先级的变化。所以，不能用固化的视角看待一个任务，每一个任务其实都是可以弹性安排的，不一定是你需要的 4 周，也不见得是上级希望的两周，根据进度、质量、效果的不同期待，你可以给出很多种排期方案。这体现一个管理者的经验是否丰富。
  • 沟通是不可或缺的。虽然排优先级主要是管理者来做，但是这并不意味着排好优先级之后就大功告成了。只有和所有相关的人员充分沟通了之后，才算是调整完毕，尤其是和自己的上级，一定要和他沟通新的工作安排方案。告诉他，你优先保证了什么，从而可能会影响什么。

一个有意思的情况是，上级更倾向于告诉你，他们想要什么；而不会主动告诉你，他们愿意用什么来交换。这不是他们“唯利是图”，也不是他们“只让马拉车不让马吃草”，而是因为评估影响并给出应对方案是你的工作，这是你最清楚且拿手的，而上级判断不出对你既有安排的影响到底多大。

如何确保项目的有效执行？

  • 目标要清晰：当目标不清晰的时候，必然会引起员工在紧急程度、质量水平和效果取舍上的偏差，最后也就引发了执行上的偏离预期.
  • 责任人要明确：项目某一角色的负责人是指对该项目中所有涉及项目执行和协调的问题都要负责。
  • 过于迷信人的主动性和职业水平
  • 信息不对称

有效执行四要素

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任务执行检查清单

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如何让流程机制得到有效的执行？

授权机制的建立过程大体上是五步：

  • 首先要明确该机制要解决什么场景下的什么问题，即明确目标。
  • 提炼应对该场景的关键点。关键点的提炼更为重要，这会让执行成本降低，也更有可操作性。
  • 明确由谁来确保机制的执行，即谁在什么时候检查什么关键点。
  • 确认操作成本。
  • 沟通，并和其他执行人取得共识。由于机制的制定者和执行者常常不是同一个人，所以，该机制是否有效，以及能否实施，需要和其他执行人沟通，并达成一致。

建立机制时还要遵循如下的四个原则：

  • 可操作，即简单原则。也就是说，机制要以最小的学习成本和操作成本为原则，这是最首要的原则。因为不具备操作性的机制是没有意义的。
  • 只打关节点，即关键原则。建立一套机制，不必要对所有的细节进行完整的描述，没有人喜欢看长篇大论的文字，你只要告诉大家，在哪几个最关键的节点，做什么样的动作即可，而且这样的关键点也不能太多，以不超过 5 个为宜。这样做可以大大降低执行成本，提升机制的可操作性。
  • 明确到人，即问责原则。在各个关键点由谁来跟进呢？这个问题要有明确的约定，不能完全靠人的自觉性。
  • 从 case 中来，到 case 中去，即实用原则。千万不要为了建机制而建机制，每一个机制都要有实用价值。

机制不是越多越好，而是越少越好。

人的靠谱度的方差比机制大，即，人靠谱的时候比机制靠谱，人不靠谱的时候会比机制更加不靠谱。所以，机制是为了保证做事的“下限”的。同时，机制有很好的迁移性和传承性，不会随着某个人的缺位而产生大的影响。因此，必要的机制是不可或缺的。

管理沟通

  • 技术开发工作：使用电脑、学习语言、设计算法、开发功能、遵循规范……
  • 项目管理工作：明确需求、制定计划、把控流程、推动执行、通报进展……
  • 和下级合作：分配任务、跟进进展、辅导帮助、激发动力、评价结果……
  • 和上级合作：领取任务、领会意图、提供建议、申请资源、寻求指导……

管理沟通框架 png

向上沟通、向下沟通和横向沟通构成了管理沟通的主体，所以我把它们称为管理沟通的三大典型场景。

管理沟通让技术管理者们痛苦的主因是确定性和规则性的减弱，不确定性的大幅度上升。在沟通这个不稳定的事物中，有l四个因素是稳定的：

  • 管理逻辑。管理沟通问题，其实需要从管理逻辑和沟通方法两个视角来应对和处理。所谓的管理逻辑，就是从管理角色认知和管理方法来看待该问题处理的逻辑。这是可以随着管理认知和管理经验的不断积累而不断提升的，你的管理逻辑和管理判断力会越来越可靠，应对管理沟通也就越来越有掌控感，所以这是相对稳定的一个因素。
  • 沟通通道。一个沟通通道的水平，主要体现在通道是否稳定，以及沟通是否顺畅这两点上。决定这两点的，就是你和对方的信任水平和默契程度，这两个要素也是会持续积累的，而且积累的水平越高，沟通通道的品质就越高，故而沟通成本就越低。因此，这也是管理沟通中，比较稳定可靠的一个因素。
  • 工具流程。沟通有很多的工具、技巧、流程，对于最常见的向上、向下、横向这样特定的沟通场景，如果你能够持续掌握一些适合自己的工具和流程，那么这些你可以熟练使用的工具和流程，就变成了一个相对稳定的要素。
  • 影响力。影响力的积累不是一天两天的事情，而其发挥作用的时候也是非常稳定的，尤其在说服影响的沟通中，你有多大影响力，基本就决定了你能影响什么样的人，以及多大的事情。所以，这也是沟通可以依靠的稳定的因素。

基于“3F”倾听的沟通层次图:

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如何掌控自己的情绪，以及如何管理情绪化的员工？

管理自己的情绪，抑或者是帮你的下级和伙伴去提升情绪掌控能力，我梳理了的步骤：

  • 认知它。了解它是怎么产生的，以及怎么发挥作用的。如果是帮下级改进，可以先给他讲讲“三层脑结构”的事情。
  • 认同它。接纳并疏导自己的情绪压力，而不是压抑它。看到它消极的一面，也要看到积极的一面，并和它交朋友。如果是帮下级改进，切忌一味批判他的情绪化，而是引导他看到情绪的两面性。因为很多情绪化的人，往往发怒之后会后悔，希望控制自己的情绪，只是控制不住，这个时候就会全面否定自己的情绪。
  • 觉察它。建立对情绪的觉察，并用我们上面提到的方式不断强化，给予足够的耐心不断练习，直到它变成一种下意识的反应。如果是帮下属改进，你可以和他约定如何提示他，在他自愿的情况下，也可以像我一样，纳入 KPI 管理。

向上沟通

  • 和上级能不聊就不聊
    • 沟通意愿。这是基本前提。“上级默认是需要管理者们主动向上沟通和反馈的，而非默认不需要。”
    • 事务特点。即，根据事务的特点，比如是否重大、是否紧急、是否敏感、是否正式等，来确定沟通的方式和频次。
    • 沟通风格。如果说审视事务的特点，是根据“事”来选沟通方式，那么审视沟通对象的风格，就是根据“人”来选择沟通方式。
    • 信任关系。如果说前面提到的沟通意愿、事务特点和沟通风格，都是为了鼓励你主动加强沟通的话。那么对于你和上级信任关系的审视，就是让你看看，是否可以简化沟通。
  • 拿捏不好该不该和上级聊的分寸和尺度
    • 沟通总体上有四个目的:建立通道、同步信息、表达情感和输出影响。和上级想要沟通的目的，也跳不出这四个。
    • 这次沟通能给你带来什么价值？
    • 这次沟通能给上级带来什么价值？
  • 很难领会到上级的意图”
    • 看似是两个人之间的沟通，其实至少是“四个人”之间的对话，哪“四个人”呢？也就是：你想表达的、你实际表达的、对方听到的和对方对于听到内容的理解，这其中每一步传递都会造成失真，所以很难领会到对方的真实意图也就情理之中了。
    • 通道品质足够高的话就靠沟通通道；如果沟通通道品质不高，信任和默契程度不够，就需要靠沟通工具来对齐了，沟通层次图及“3F”倾听是个不错的工具。
    • 用一些“回放”的句式来确认：“你是不是这个意思，……” ， “你看我理解的是否准确，……”。

  • 如何影响上级的一些观点和决策

    “说服影响”的冰山模型示意图

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横向沟通

横向沟通更核心的挑战在于：对于没有汇报关系的合作者，如何获得他们的支持和帮助呢？和向上沟通中希望“说法影响上级”一样，无非是靠沟通的“术”和“势”，而且重点在于“势”，即，你对对方有多大的影响力。

职权影响力要素

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非职权影响力的四维八因素

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提升非职权影响力的方法

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对横向合作方的影响，可以分两种情况来看：

  • 你和合作者有共同的上级。那么你就有一个底线，如果非职权影响力不够，你就可以诉诸你们的共同上级对于合作方的职权影响力来解决问题。当然前提是你得先向上影响你们的共同上级。
  • 你和合作者没有明显的共同上级。此时，非职权影响力的第四个维度——“互惠”就成为你们合作的核心。当然，也可以看对象情况，考虑使用“情绪”“专业”和“信任”来发挥影响力。

向下沟通

  • 如何批评员工
    • 三个批评的原则：
      • 人是 OK 的原则。即，对事不对人。批评事，不要打击人，更不能给人贴标签。
      • 具体性原则。指出具体哪里做的不好，让对方容易认同。
      • 面向未来的原则。体现负面的暂时性和过去时，并提供改变的“出口”。
    • AID 批评三步法 png
    • 以正面态度：意图转换 png
  • 沟通不顺畅
    • 积极引导四步法 png
  • 和“牛人”下属之间的较量
    • 高工管理四个要点 png
  • 不知如何应对一些“刺头”员工
    • “刺头”员工价值评估四象限 png
    • 改变公式 png

管理沟通常见的坑

  • 管理者是用团队业绩来评估价值的，即便不是管理者个人的原因，只要结果是团队不出业绩，那么管理者的价值就很难体现。
  • 防卫姿态对于管理者做好工作不会有正向价值，长此以往，就等于关闭了别人提供帮助的大门，任其自生自灭，这显然是个双输的结果。
  • 沟通方式要对人不对事
  • 沟通要形成闭环
  • 不能只抱怨不给建议

从空降谈管理方法论的积累

如何顺利完成空降过程呢？最核心的是如下三点：

第一点，诚意正心。即，准备好自己的心态。我会问自己的初心：“你到底想要的是什么？你能为上级、下级和公司带来哪些价值呢？”通过问自己这个问题，我会秉持一种帮助公司、帮助 CEO 和下属的初衷，把我们的利益全部统一起来，以至于从一开始就不担心上级不信任、下级不服气以及同级排挤的问题。因为，每个人都不会拒绝你给他带来支持和帮助的。

遇到冲突时，跳出自己的角色来判断是非对错，通过审视初心来做决策，很容易让自己充满力量，以至于两家 CEO 和联合创始人都曾评价我“人很正”。当然，这无关管理方法论，更多的是对职场法则的认知和理解。

第二点，对齐期待。不要指望按照头衔去筹划自己的工作，就可以满足上级和公司的期待。如何厘清自己的“角色”呢？和你的直接上级去约定（如果你的直接上级对你有充分的管理权限的话）。比如，我每次空降的时候，都会问未来上级一个问题：“长期我们很难约定，仅就我入职后的前三个月或前六个月，你觉得我做好哪三件事，你会对我的工作比较满意？”

如果对方明确地告诉了对你的预期，那你们就相当于对入职初期的三个月到半年的工作达成了一个清晰的“工作协议”。这个“工作协议”，就是你们快速建立信任的前提。

如此以来，你和上级对于你的“角色认知”就明确了，这是开展管理工作的前提。你的角色是由上级和公司对你的具体期待决定的，而不是你的头衔。

第三点，兑现承诺。承诺并兑现，是快速获取上级信任的有效途径。既然前面我们已经和上级约定好了“工作协议”，那么接下来要靠什么来兑现承诺呢？对于技术管理者来说，显然是靠管理价值的体现，所以首先要做这几件事：

  • 和重要相关方建立合作关系，也就是把沟通通道先建起来。比如直接上级、核心下级、重要合作平级等。如果说我们前面搞定的角色认知问题，是管理的前提；那么现在搞定的沟通问题，则是管理工作的载体。而建立沟通通道，则又是沟通的前提。
  • 盘点团队当前工作的轻重缓急。这是为了保持工作推进的平滑稳定，不能因为你的到来耽误了重要工作的正常进展。至于长期来看是不是最合理的安排，可以后续通过管理规划来重新审视。
  • 盘点团队人员情况。还记得“团建六要素”吗？——能力、意愿、分工、协作、梯队和文化，可以从这六个方面去审视团队现状，为管理规划提供信息。
  • 管理规划。随着你对业务情况、团队人员的逐渐了解，你可以逐步做出自己的管理规划了，即未来三个月或半年，你希望把团队带成什么样子，做出什么业绩。

参考

技术管理实战36讲

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