为什么要做技术管理

超过 80% 的技术管理者，都是在没有明确表达管理意愿的情况下，被公司推到管理岗位的。

对于互联网技术人来说，“带团队”不再是一个可选项，而是迟早都要面对的事儿。做技术和带团队，更像是职业发展的两条腿，而不是完全叉开的两条路。

普遍关心的做不做管理的问题：

1. 关于 Why 的，比如：

   • “老板让我做管理，我到底要不要做呢？”
   • “管理这条路是否适合我呢，对我个人发展有什么建议吗？”
   • “我不像某某那么适合做管理，我是否还要去尝试呢？”
   • ……

2. 关于 What 的，比如：

   • “管理到底都需要做哪些事呢？”
   • “有没有管理的框架图可以让我按图索骥，做到心中有数呢？”
   • “我做得是否足够，我还应该做哪些工作呢？”
   • ……

3. 关于 How 的，比如：

   • “怎么做团队建设呢？”
   • “怎么提升团队凝聚力呢？”
   • “怎么做向上沟通和向上管理？”
   • “怎么做员工激励？”
   • “怎么应对低绩效员工呢？”
   • ……

通过探讨下面 5 个方面的内容，学习如何做好技术管理：

• 自我倾听。主要围绕“Why”的问题，理顺新经理内心的纠结与彷徨，让你心无旁骛地走上管理之路。
• 角色认知。提供给你一个管理工作的“全景图”，以方便你按图索骥地了解管理工作所涵盖的方方面面。
• 管理方法。这其中，管理规划、团队建设和任务管理，合称为“管理三部曲”，分别探讨“看方向”“带人”和“做事”的这三个关键的管理内容。
• 管理沟通。探讨管理沟通的工具和技巧，并探讨向上、向下、横向等典型沟通场景下的沟通要点。
• 管理之路。主要探讨如何积累管理方法论，以及如何成为自己所期待的管理者。

职业发展发向简述

技术类职业发展主要包含两个大方向

• 一个方向侧重于“广”，着眼技术的整体性、架构性和业务解决方案，我们姑且称为“架构师”或“首席架构师”。 他们往往是一个产品或服务的技术方案的“总设计师”，他们常见的作品包括社区类服务架构、云服务架构、搜索架构、电商服务架构、O2O 服务架构、数据平台架构等等，每一个产品背后都有一位或几位技术架构师。
• 另外一个方向侧重于“专”，着眼于某个专项技术的深度、专业度和精细度，我们姑且称为“某领域技术专家”或“科学家”，比如图像技术、语音技术、机器学习、推荐算法等等。他们往往是一个专业领域里的“武林高手”，他们的作品被广泛应用在每一个专业领域。

管理类也有两个不同的方向，即技术管理者和职业经理人：

• 技术管理者，这个方向很自然，就是从工程师到技术团队的一线经理，再慢慢做到部门经理等二线经理，然后是某个大技术体系或整个技术部的技术副总裁，如果还包括产品、设计等所有“产品交付”类团队，就成为了一个常规意义上的 CTO，但总体上，都是技术管理者。
• 职业经理人不限于管理技术类团队，往往负责的是一个完整的业务，很像是这个业务的 CEO，有些公司也会叫 GM（general manager）。这个角色并不限定在具体一个业务，还可以根据公司需要去负责一个新业务，迁移性比较强，比较接近我们常说的“职业经理人”。这样的管理者会关心一个业务经营的方方面面，但本质还是公司高管，在公司整体框架下工作。

另外还有创业、顾问两大类分类

如图：

无论走哪条路上，有些能力是共通的，比如规划、带人、沟通、执行等管理能力覆盖了全部 8 个方向。

这里还需要区分“技术管理能力”和“技术管理岗位”这两个概念。你可能出于兴趣、机遇等各种原因不会去选择做“技术管理岗位”，但是，“管理”作为一项综合能力，是每个人未来的职业发展所不可回避的，至少你都需要和管理者合作。只不过因为你的角色不同，需要掌握的程度不同。

总之，对于技术人来说，无论你是否做技术管理岗，你所有的职业发展，都会围绕着技术和管理这两条腿在走路，一条腿是走不远的。

从内心判断自己是否要做管理

• 第一个重要问题是关于“管理的价值观”的，即你是否认同管理的价值呢？
• 第二个重要的问题是，你是否对管理充满热情，并享受这些工作呢？
• 第三个重要问题是，你是否看重在管理方面的成长呢？

做管理要扩充的认知和能力:

1. 更大的责任。在互联网领域，管理者带一个团队，更多是意味着要承担更大的期待和责任。即便有时看上去有一定权力，但归根结底，还是为了更好地实现团队目标。
2. 更立体的视角。在做工程师的时候，只要做好上级交代的任务就好了。而一旦做管理，为了带好整个团队，就需要考虑上级、下级、平级的期待和诉求，而且不能只是关心“眼前”，还得关心“从前”和“以后”，提升看待问题的系统性。
3. 更灵活的思维方式。多年的技术工作训练，你一定有很强的确定性的思维方式，讲究界限清晰、对错分明、言出必行、不出差错，往往靠谱就是你的代名词；而很多管理工作却是充满着不确定性的，有些工作的执行边界也是模糊的，甚至是非对错都很难界定清楚。在各种不确定因素中，却要去追求一个明确的目标，这对于很多新的技术管理者来说，思维方式会受到很大冲击。

做好管理的收获：

1. 你到了一个更大的平台上，你的能力和视野将得到大幅度提升。这会给你带来明显的成长感。
2. 你不但能力变强了，你还有团队了，你能搞定更大、更复杂的事情，做出更大的成绩。这会带给你更强的成就感。
3. 你可以带着团队做出越来越多的成就，你的团队也越来越优秀，团队成员都得到了成长，你甚至还会影响到合作团队。你的影响力 显著提升了。
4. 你的能力、成绩、影响力全面提升，你得到了更多的精神和物质的回报。你所有的付出、成长和积累，都将或早或晚地换回等值的回馈。你的获得感也将得到满足。

做管理的患得患失

1. 转管理之前没有仔细了解过管理。技术人员，常常会沉浸在代码或者技术细节当中，在职业发展方向的思考上，整体偏被动。他们往往是被领导推到管理岗位上去的，而在此之前对怎么做管理并没有深入了解。因此对很多技术新经理来说，管理几乎是一个全新事物。在全新事物面前，因为无法掌控而感到或恐慌、或焦虑就在所难免了，时不时就会冒出一个念头：万一做不好怎么办？退路在哪里？
2. 才开始做管理，还无法靠管理“安身立命”。至少在他们自己心中，管理能力并不能让自己安心，更不能让自己依靠，就好像还没有完全驯服的野马，还不确信能骑好，想来这也是人之常情。
3. 认为技术才是自己的“大本营”。由于技术作为自己依存的资本，在过去的工作中已经得到了很好的证明，因此非常值得信赖。所谓“成功路径依赖”，每个人都大抵如此，尤其是做事特别讲究精确与可靠的技术人，自然在所难免。

对放弃技术的恐惧

做技术管理，你并没有放弃技术，而且也不能放弃技术，放弃了技术是做不好技术管理的，你只是在一定程度上，放弃了编码而已。那么，都没时间编码，怎样才能做到不放弃技术呢？

• 把技术提到更高视角来看待。做技术的时候，把技术做好就是最大的目标；而做了管理之后，你会把技术作为一个手段来看待，看它究竟能为目标带来什么。但这并不意味着你就不再关心技术，只是关心的层次不同了，你开始需要借助每个人的技术能力去做更大的事情了。技术转管理并不意味着不关心技术，只是更关心更大的目标和整体结果了。
• 换一种学习方式来掌握技术。建立你的学习机制;请教专家;共创等,对于要快速提升技术视野来说，以上三个方式，比看书或写代码都更加高效。

无论从哪个方面讲，你都并没有放弃技术，只是换了一种方式去学习和运用技术。所以，你不会失去什么，也不需要“患失”。

对做不好管理的恐惧

• 首先，做管理对个人成长和个人发展来说，不会失败。因为管理总体上是一项修炼，只要你持续不断地实践、练习，你的造诣就会越来越高，最后你一定可以胜任某个规模或某个职能的团队。我们通常所谓的“不胜任”，只是说不匹配，而不是说你就完全做不了管理。而且，管理是很个性化的工作，你完全可以使用自己擅长的方式，去达成管理效果。
• 其次，一线技术管理者，即便“做不好”也并非没有“回头路”。刚刚从工程师岗位转到管理者岗位时，离技术很近，如果尝试下来，感觉管理工作确实不是自己想要的，那么，回过头来继续做工程师，几乎是没有门槛的。所以，如果当下不知道自己适不适合做管理，不如全力以赴去尝试一段时间，你其实还有充足的时间来慢慢做这个决定，不需要有后顾之忧。
• 最后，做管理所积累的能力，完全可以迁移到做“技术带头人”或“技术 leader”这个角色上。所以，你都不用担心管理的工作会白做，或者本来可以做技术的时间被耽误了。因为，即便你再回头去做工程师，也需要练习去做高级工程师或架构师，需要尝试去负责一个完整的技术方向，此时，你做管理时锻炼的全局视野、规划能力、结果导向意识、项目管理方法、沟通协调能力等等，都会派上用场。

做管理一定会有所得，会在做管理过程中有丰富的收获，既然一定能“得到”，所以不需要去“患得”。

认清现实

无论是做技术管理，还是做技术架构师，开启一条技术升维之路，都在所难免。即便不做技术管理者，要做好一位技术带头人或架构师，工作视角也要做如下的升级：

1. 从目标出发去看待技术。只有目标明确，才能选择最佳的技术方案，做出最好的技术决策。
2. 从评估的角度去看待技术。做工程师的时候，把一个技术方案设计好、实现出来就好了，而做了架构师之后，你需要非常清楚一个技术方案是通过哪些维度来评估其好坏优劣的。并且，当一个技术问题暴露出来之后，得迅速判断会造成什么影响，损失的边界在哪里，有多紧急，以决定要不要放下手头的项目去立一个紧急项目。
3. 从借助自己的技术到借助大家的技术。做技术的时候，了解自己能做什么就好了。但是无论是做管理者还是架构师，你都需要带人做事了，这个时候你就需要熟悉团队里每个人的技术情况，知道谁能胜任做什么事情，适合做什么事，然后借助大家的技术去做事。

即使是放弃管理继续做技术，从工程师进阶到架构师，也一样有很多的视角需要转换，有很多的能力需要锻炼。既然你避无可避，不如奋力向前。你要做的并不是要免除“后顾之忧”，而是需要意识到，你已经没有机会“后顾”了。

技术管理怎么做

对于技术实现者来说，程序设计能力、编码实现能力、技术攻坚能力和技术评估能力，都是需要具备的，主要关心的是“怎么做”，属于“how”的范畴。

而对于技术应用者来说，技术评估能力变得尤其重要，因为技术管理者主要关心的是“要不要做”“做什么”，属于“why” 和 “what” 的范畴，是要在综合评估之后，做出决策和判断的。所以，很多前辈都会告诉我们要保持“技术判断力”，而并没有要求我们保持编码能力，原因就在这里。

作为一个技术管理者，即技术应用者，要评估的维度主要是以下三个方面：

1. 第一个维度是结果评估。即，你要回答“要不要做”，希望拿到什么结果，你要从哪几个维度去衡量结果，从哪几个技术指标去验收成果。
2. 第二个维度是可行性评估。可行性有两层含义：一是“能不能做”，二是“值不值得”。 能不能和值不值得，是两码事。不懂技术的管理者一般问的都是“能不能做”，而有经验的技术管理者和资深工程师，考虑的是“值不值得”。

所谓“值不值得”，就是成本收益问题。收益，往往是显而易见的；而成本，就有很多方面需要考虑了，这正是体现技术判断力的地方。

首先是“人财物时”等资源投入成本，这是几乎每位工程师和管理者都能考虑到的，即需要投入多少人、多少时间，甚至是多少资金和物资在该项目上，这项成本相对容易评估。

其次是维护成本，这是评估技术方案时要重点考虑的。由于我们考虑投入的时候，往往只考虑到项目发布，而发布后的维护成本很容易被忽略。常见的技术维护成本有如下四个方面，依次是： 技术选型成本、技术升级成本、问题排查成本、代码维护成本。考虑维护成本是技术管理者和架构师视野宽阔、能力成熟的体现。

再次是机会成本，这是技术管理者做决策时要意识到的。即，当你把人力、时间花在这件事上，同时就等于放弃了另外一件事，而没有做另外这件事将带来什么样的影响呢？就是你要考虑的机会成本，你可能会因为这个思考而调整技术方案的选择。

最后，还有协作成本，即多人协作所增加的时间精力开销。一个方案的协作方越多，需要沟通协调的成本也就越高，可控度越低。如果可能的话，尽量减少不同团队和人员之间的耦合，这样会大大降低协作成本。

1. 第三个评估维度，即风险评估。技术风险评估，也叫技术风险判断力。即，有哪些技术风险需要未雨绸缪，考虑该技术方案带来最大损失的可能性和边界，以及在什么情形下会发生。这项评估工作很考验技术管理者的技术经验和风险意识，而且需要借助全团队的技术力量来做出准确判断。

如何提升自己的技术判断力呢？

依靠团队和更广的人脉，去拓展技术视野和技术判断力。常见的几个方式如下：

1. 建立技术学习机制。盘点你负责的业务，需要哪些方面的技术，成立一个或几个核心的技术小组，让团队对各个方向的技术保持敏感，要求小组定期做交流和分享，这样你就可以保持技术的敏感度。
2. 专项技术调研项目化。如果某项技术对团队的业务有重要的价值，可以专门立项做技术调研，并要求项目负责人做调研汇报。
3. 和技术大牛交流。越是厉害的技术人，越能深入浅出地把技术讲明白，所以针对某项技术找大牛取经，也是学习的好途径。你看，虽然实际操刀的时间少了，但是你和技术大牛的交流机会多了，一方面因为你有更大的影响力了，另一方面，你和大牛有了共同的诉求，就是把技术“变现”，让技术产生价值。
4. 听取工作汇报。因为你带的是技术团队，大部分工作都和技术相关，在读员工的周报、季度汇报时，相互探讨，也是一种切磋和学习。

总之，技术管理人的技术水准的提升和保持，主要看能从周围人的身上汲取到多少信息和知识，而不再只是靠自学。归根结底，从技术实现者到技术应用者的转变，不断提升的是技术的使用能力，而技术实现能力由于投入的时间越来越少，会逐渐减弱。

管理风格

所谓管理风格，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的“位置关系”，即你站在团队的什么位置。

1. 发号施令型(指令式）。管理者和团队的关系是：管理者发号施令，全程指挥，但不会亲力亲为去操作，团队成员只要按管理者说的做好执行，不需要问为什么。我们常常把这种管理风格，叫做指令式管理、命令式管理，或者指导式管理。

   通常团队执行力很强，但是梯队很难培养起来。

2. 以身作则型（支持式）。和指令式管理者很少亲力亲为的做法相反，以身作则的管理者凡事冲在最前面。这类管理者非常享受和团队打成一片，很像一位身先士卒的将军，战斗力很强，很受团队拥戴，所以往往团队凝聚力也很强。

   他们非常在意团队成员的想法和感受，并愿意提供帮助和支持，分担他们的工作和困难，因此我们称之为支持式管理。对于这类管理者来说，重人不重事，不过他们并不会忽视做事，只是不太去指导员工做事，而是倾向于直接替员工做事。

   这类管理者更像一个带头大哥，员工会特别有归属感，但是这类管理者往往带不了大规模团队。

3. 激发辅导型（教练式）。这类管理者不会亲力亲为去帮员工做事，但是会去辅导和启发员工怎么去完成工作，并且提供鼓励、支持和反馈。

   这有点像球场上的教练，他们不上场，但会把握比赛节奏和方向，不断给球员提供指导和反馈。所以我们把这类管理风格称为教练式管理。教练式管理者既关心员工在做事的过程中有没有得到锻炼和成长，也关心事情本身有没有很好地完成，整体的步调和节奏如何，以及最后结果的好坏，属于重事也重人。

   在这类管理者团队做事，个人成长是最显著的，团队梯队也能快速完善起来。但是由于这类风格对于管理者精力消耗比较大，很难覆盖到全体成员，所以比较适用于核心梯队的培养。

4. 无为而治型（授权式）。无为而治，似乎是很多管理者向往的境界，很多高级管理者都认为好的管理者应该是“没有我的时候，团队完全能自行运转”，第四类风格就有点这个意思。

   他们往往安排好任务就“撒手不管”了，把工作完全授权给了团队成员，只是在约定的时间去检查结果是否达成，所以这类风格我们称之为授权式管理。就任务执行过程来看，他们是不重人也不重事的。

   这类管理者对团队成员做事表现得非常放心，甚至让大家感觉有点漠不关心；对任务执行过程不关心，关心的只是他最在乎的目标和结果。在这类管理者团队中做事，对于不成熟的团队，成员就会变成野蛮生长；而对于成熟的团队，成员就会有很好的发挥空间和舞台，反而会得心应手。

   评价手段我们往往是用有效无效来衡量，而不会用好坏来衡量，所以，这四类风格无所谓谁好谁坏。一个成熟的管理者应该对这四类风格都能有很好的了解和认知，甚至是能驾驭。

新经理的困惑

1. 管理经验不足和能力欠缺。对于很多管理事务不知道该怎么着手，在摸索前行中磕磕绊绊，于是怀疑自己没有能力做好管理。

   技术问题往往有比较标准的答案，通过查资料就能解决大部分问题；而管理问题则很少有标准答案，很多经验和技巧是在不断实践的过程中积累起来的，掌握起来不像技术问题那样可以查查资料就快速解决。这也正是管理有挑战的地方。

   从知识、技能、才干3方面加强提升：

   知识，是指你知道和理解的内容和信息，一般用深度和广度来衡量。由于大部分知识都是基于特定工作场景的，所以这部分能力迁移性不好。也就是说你很难把技术知识直接迁移到管理中来，所以关于管理的知识，是新经理要重点补习和加强的。

   技能，是指你能操作和完成的技术，一般用熟练度来衡量。这个层次的能力就有一定的可迁移性了,比如快速学习的能力、进度控制能力、沟通表达的逻辑能力、规划工作目标的能力等。

   才干，是你长期生活工作所积淀和锤炼出来的模式、特质和品格。比如自信、前瞻、责任、热情、积极、果断、审慎、纪律、和谐、体谅、公正、完美等等。

2. 和团队成员对立比较。由于资历或能力不是团队里最突出的，担心团队里资历老或能力强的团队成员会不服自己，尤其是当这些人提出不同意见的时候，常常会引起新经理的挫败和颓丧。

   你现在是团队的负责人，需要把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离，把目光投向远方，去看看你将带出一个什么样的团队，以及在这个过程中，你能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的成绩和成长。

   你要做的，不是和团队成员竞争、比较，也不是比团队每个人都强，而是要考虑如何让大家把自己的才智都发挥出来，去达成一个共同的团队目标。

总之，你要做的不是管束和控制大家，而是引导和支持大家。你要做的，就是用大家的力量，去做出更好的成果，而不是单单因为你的职位让大家服气。一旦你做到了，你也就完成了从工程师到管理者的蜕变，成为真正的 leader，自信也就油然而生。

1. 背负着沉重的包袱。因为担心管理工作做不好会辜负上级的期望，所以带着很大的压力去工作。

   建立反馈通道，尤其是和上级的沟通通道，可以和上级约好一个例行的沟通机制，定期汇报团队工作，并就已经完成的一些重要工作征求上级的看法和评价。这其中，改进建议固然是很宝贵的，但是你还需要寻求一些肯定性的反馈，比如你可以问：“在你看起来，我有哪一两点做得是不错的吗？”或者“你能感受到我明显有进步的地方吗？”“我希望了解你比较看重什么？”

   同样也可以和合作伙伴去聊聊，除了请他们提意见，不要忘了问问他们有没有觉得你哪点做得好。当你越来越清楚自己擅长的工作方式是什么的时候，你的自信会和这些正向反馈一起螺旋上升。

新经理最常见的工作误区

1. 过程导向、被动执行
   • 团队方向感缺失。大家都只是着眼于手头工作，团队得不到愿景的凝聚和激励。
   • 团队做不出有效的业绩。因为团队没有方向感，所以结果就很难有效。
   • 无法带领一个团队。由于视角局限，所以还不具备带领团队的能力。
2. 大包大揽、唯我最强
   • 梯队问题：大树底下寸草不生，梯队迟迟培养不起来。因为梯队的培养需要授权，需要让高潜人才有发挥空间并承担相应的责任。
   • 激励问题：由于管理者冲得太靠前，团队成员积极性受挫，遇事往后缩。
   • 个人发展问题：由于得不到团队成员的有效支持，自己又忙又累，做不了更大的业务。
3. 带头大哥、当家保姆
   • 不职业的管理风格和文化，这会给公司带来很大的潜在风险。
   • 团队没有方向，所以很难有正确的判断和决策。
4. 单一视角、固化思维
   • 习惯性卡住。遇到问题和困难，很容易被卡住，到处都是绕不过去的鸿沟。
   • 认知层次低。由于被单一惯性思维所支配，认知层次和考虑问题的维度无法提升。
   • 难堪重任。由于创造性地解决问题的能力不足，难以承担具有挑战性的工作。
5. 自扫门前雪、固守边界
   • 项目推进不畅，从而影响全局的结果。
   • 自我设限，因此个人成长受限。
   • 个人影响力无法扩展。因为目光和手脚都局限在团队内，所以无法在更大的范围产生影响力，也就无法成为更高级的管理者。
6. 患得患失
   • 犹豫反复，无法全力以赴去做好管理，成长缓慢。
   • 对技术的看法太狭隘，从而影响技术判断力的提升。
   • 由于误判，可能会错失一个好的发展平台。

工程师到管理者的角色转换

管理做哪些事情呢？

管理工作主要包括：角色认知、管理规划、团队建设、任务管理和管理沟通五个管理要素。角色认知存在于管理工作的一言一行、一举一动，它无处不在，就好像空气一样，这是做好管理的基础和前提；而管理沟通贯穿于所有管理工作之中，把所有相关的合作方都连接在一起，就好像水流一样，是做好各项工作的手段和载体。管理规划、团队建设和任务管理，就是管理者的工作内容了，分别对应着看方向、带人和做事。

管理图谱

管理规划

避免问题驱动型思维，通过理清未来的发展来理顺当前问题的带团队思路，即规划驱动型思维

所谓的管理规划，其实就是要管理者说明白一个问题，即，你想要什么目标，以及你需要投入什么资源。由于目标取决于团队的职能，而团队又是管理者的核心资源。所以，一份合格的规划报告，至少需要体现职能、目标、团队、路径这四个要素。

值得说明的是，这四个要素并不是彼此孤立和静止的，而是相互关联、动态平衡的（如下图）。其中最稳定的要素是职能，它是管理的起点。

作为管理规划的第一个要素，称之为团队“职能”

团队是干什么的？这是管理工作的起点。弄清楚这是一个背负着什么样职责和使命的团队，决定了你需要设定什么样的工作目标，并通过哪些要素来衡量你的目标；决定了你需要什么样的人加入你的团队，以及需要多少；还决定了你选择什么样手段，投入什么样的资源来完成工作。

团队职能的两个层次：基本的职责和升华的使命

• 职责，是团队职能的下限，即，至少要完成的工作，如果这些职责都搞不定，意味着团队的基本价值都不能体现。一般来说，团队的基本职责，是由上级给定的，上级在把这个团队交给你负责的时候，已经给你提了期待，只不过有的上级会明确交代，而有的上级默认你很清楚。所以，你无论如何都需要弄清楚团队的基本职责，否则肯定会失职。
• 使命，是团队职能的上限，即，如果我们团队做得好，就能承担更大的职责，体现出更大的价值。使命达成后的愿景，常常是令人期待和憧憬的。如果说基本职责通常是上级给定的，那么使命愿景则常常是团队 leader 自己的规划和设想。上级一般不会作出这样的要求，最多就是提一下期待，团队做不到也不会认为是团队失职。但是，如果团队做到了，就会是非常亮眼的成绩，团队成员也会受到很大的激励和鼓舞，管理者的领导能力也必定不俗。

基本职责解决的是“团队生存”问题，而使命解决的是“团队幸福”问题。对于有的人来说，看不到幸福的希望，则生存也将失去意义。

设定团队职责和使命的方法和步骤，大体分为三步：

第一步，收集信息。可从以下四个角度来梳理职能信息：

• 向上沟通。听听上级对你团队的期待和要求，以及希望用什么维度来衡量你做得好还是不好。这个信息非常重要，团队的初始定位和基本职责，一般都是上级直接给定的。
• 向下沟通。主要是和大家探讨对团队业务的看法和理解，以及对未来发展的期待，为以后的沟通做好铺垫。
• 左看右看。主要是看职能定位的边界在哪里，最好和兄弟团队的职能是无缝对接的。但不要覆盖兄弟团队的职责，否则会带来各种合作上的冲突。其实，快速发展的公司，要做的事情非常多，海阔天空，即便是广度不够，深度也还有作为空间，真没必要和兄弟团队争抢地盘。
• 你的理解。即，你对业务的理解，你对领域的理解，你对团队的期待，以及你对自己的期待。团队的更高职责，即，团队使命和愿景，往往来自于你的设想。

第二步，提炼和升华。

团队的职责和使命，不能只停留在 leader 的脑海中，为了方便记忆和传播，则必须从上述信息中进行提炼和升华。提炼和升华有三个要点：

• 职责的提炼。基于上级的期待和要求，以及你对业务核心价值的理解，最好用上级和团队成员、兄弟部门都易于理解的语言，对职责进行简短化提炼，并尽可能长时间稳定下来。
• 使命的升华。基于基本职责，寻找团队对于部门和公司的独特价值，并和行业发展趋势结合，设定自己的期待。要注意使用基于“结果”的描述，而非基于“过程”的描述。比如保证项目交付质量，是对结果的描述；而负责项目测试，则是对过程的描述。相比之下，基于结果的描述会更有使命感。
• 确定衡量维度。一般来说，团队的职责和使命决定了衡量的维度，但是如果有明确的关于衡量维度的说法，会让员工对职责和使命有更深刻的理解。常见的案例有：服务端团队，会特别重视性能、稳定性、扩展性等维度；而前端团队，往往重视开发效率、兼容性、安全性等维度；数据团队关注数据准确性、完整性、及时性、安全性等维度。你也需要根据自己团队的职能，向员工明确传递，什么指标维度对团队是最重要的。

第三步，确认和主张。

提炼完成之后，接下来就是确认和主张。确认主要是和自己的上级确认，得到上级的认同和支持后，就可以向团队内外进行主张了。当然，最好是在合适的场合，比如季度会、合作沟通会等，有计划、有步骤地把团队的职责和使命宣贯给大家。团队职能的设定和宣贯是一个长期工程，不要期待一蹴而就。当然，如果做得好的话，效果也很快就能显现出来。

管理规划的第二个要素，称之为团队“目标”

团队想做出什么成果？目标设定的最基本的初衷就是着眼自己想要的结果，去实现资源的有效配置。

目标对于团队管理到底都意味着什么呢？

• 最基本的，目标包含着你和上级的诉求，即，你们希望收获的东西。
• 目标意味着资源的有效配置。明确的目标可以让你把资源投注在有效的方向上，从“该做什么”去调配资源，而不是“能干什么”。
• 目标意味着执行力。技术管理者在任务执行上大多是很强的，并不是短板；而表现出“执行力不够”的最大的原因，都在于目标的不清晰或多变。我让他们回想自己做的执行力最棒的项目是不是都具有精确的目标，结果无一例外都是肯定的答案。显然，清晰的目标是高效执行的必要条件。
• 目标意味着凝聚力。很多管理者问我到底该如何提升团队的凝聚力，我都会告诉他们：明确的团队目标和愿景，就是提升团队凝聚力的重要手段之一。大家因为相同的目标而并肩作战，在一起取得成就的过程中建立起深厚的“革命友情”，这对凝聚力有莫大帮助。
• 目标也意味着激励。在提升员工自驱力的要素中，员工在工作中产生沉浸其中、物我两忘的“心流”状态，就需要有清晰的目标为前提。而且，团队目标感带给员工对工作的意义感和使命感，也是提升自驱力的重要来源。

目标设定的原则，即“SMART”原则，即 Specific、Measurable、Attainable、Relevant 和 Time-bound，用中文来说就是目标的明确性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。

目标的描述形式，大体分为两类：一类是可以量化的指标，就是大家常说的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）；另外一类是不可量化的目标，用关键结果来衡量，就是我们常说的 KRA(Key Result Areas) 或 OKR(Objectives & Key Results)，总之就是对关键结果的一种描述。

• KPI：到某时间点，什么指标达到什么数字；
• KRA/OKR：到某时间点，完成什么工作，该工作实现了哪些功能或达到了哪些效果。

新经理在目标设定上，常常踩的坑

• 第一类问题是基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推。这类问题常见的说法就是，“我们团队只能做到个程度”“这些项目能做完就不错了”等。其实，更为合理的做法应该是，从上级的角度来讲，你的团队需要保证哪几项重要的结果，然后再看看如何调配和补充资源。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“以终为始的出发点”。
• 第二类问题是目标不明确。你可能会说，“从上面你说的来看，一个明确的目标很容易制定啊！”但问题在于，新管理者很少会因为“目标笼统或太大”导致不明确；不过，倒是常常会因为“过程化描述”而引发目标不明确的情况出现。

  常见的说法是，“我们要在 10 月底，完成架构改造”“我们要在 12 月底，上线反作弊系统 1.0”等等。这类描述的问题在于，主要强调“我做了什么”，而没有交代做完这些工作后，“取得了什么效果”。 因此，面对这类问题和挑战的钥匙叫做“结果导向的描述”。

• 第三类问题是目标设定好之后，自己和自己的上级都很清楚了，但是没有刻意地向团队成员来传达，只是按照目标拆解去安排大家的工作。这样的做法，导致团队成员对于整个团队的方向感不清晰，那么前面我提到的那些目标能带来的效果就无法显现，比如起不到对团队的凝聚和激励的效果。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“目标的向下同步”。
• 第四类问题，也是大家最头疼的一个问题，就是目标总是被迫变来变去。互联网领域很少有非常稳定的公司，业务总是在调整，自己的上级也时不时就换个新的，甚至于公司的战略也每隔一段时间就变一次。显然，之前为团队设定的目标，也得跟着变来变去。于是，目标慢慢变得形同虚设。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“设定专业目标”，用专业目标来增强团队的内在定力。

什么是“专业目标”呢？

要解释“专业目标”，我们就得先来谈谈“业务目标”。“业务目标”简单来说就是需要完成的业务业绩目标，也就是我们常说的 KPI 和 KRA，是公司和上级对你团队的业绩要求，这类目标一般是自上而下拆解下来的，所以来自于外部，一般不容易被忽略。

和“业务目标”来自外部要求相对应，“专业目标”来自你团队的内在要求，一般是由你和团队自己设定的，属于自我要求，所以新的管理者往往会忽略不做，有的是想不到，有的是懒得做。而恰恰是这个内在目标的设定，最能体现你的管理价值，因为这是最能展示你的自主性的地方。

专业目标设定的核心步骤就两步：第一，选择你要提升的关键维度；第二，设定目标，可以是量化的 KPI，也可以是非量化的 KRA。

管理规划的第三个要素，称之为“团队”

依靠什么样的团队？

团队规划的三个视角：

• 第一个视角是看团队目标。你希望在某个时间节点到来的时候，把团队发展成什么状态（团队的规模、分工、梯队）。
• 第二个视角是看资源。每个团队都是一批人力资源。
• 第三个视角是看人才培养。即到下一个时间节点，你需要重点培养出哪些人，给他们什么样的平台和空间，以及你有能力提供给他们什么指导和支持，期待他们能够胜任什么职能和角色。

团队规划样例：

管理规划的第四个要素，称之为“路径”

即你需要投入哪些资源？

一提到资源申请，人们大多会想到的是人、财、物这三大项。对于做技术团队管理的你来说，“人”，是最常见的资源。另外还有时间、信息和权限等资源需要注意。

资源规划示例：

人力资源的持续性。通俗说就是，不是所有的人力短缺，都要通过招聘来解决。招聘作为一种迟缓的解决问题的手段，更多地是看长线是否需要。

团队建设

团队建设时 6 个维度的工作要素：

• 针对员工个体的两个要素是：能力和激励；
• 针对员工个体之间的两个要素是：分工和协作；
• 针对团队整体的两个要素是：梯队和文化。

如何帮员工提升个人能力？

• 7-2-1”法则，即：10% 靠听课和看书自学，20% 靠相互交流和讨论，70% 靠工作实践。
• 对于提升员工个人能力来说，最关键的往往不是学习的方法，而是学习的意愿。
• 作为管理者，你应该如何激发员工学习的动力和意愿呢？大体上可总结为如下三板斧：“推”“拉”“放手”。

关于提升员工的能力，有两个信念特别重要

• 第一是相信员工能力的差异性。即看到差异，重视丰富性。在工业时代，整齐划一、严格服从是团队管理的哲学；而在知识经济时代，员工的创造力能为团队带来更大的价值。创造力往往来源于差异的碰撞，所以作为管理者，你要特别关注能力的丰富性，标准不能太单一。
• 第二是相信团队能力的系统性。即欣赏差异，重视互补性。员工能力的差异，往往是他们对于团队的独特价值所在，正如优势理论中所说的，所谓完美的团队，就是价值观相同，优势互补的团队。所以，作为管理者，你要看到团队能力的系统性，不要把各个员工的能力割裂来看。

如何提升员工的工作意愿和积极性？

• 激励认知不系统。不清楚激励都有哪些手段，以及如何使用，各种零散的说法让人无所适从。
• 激励可用资源匮乏。实实在在的物质激励不受自己掌控，画大饼的精神激励，员工又不买账。

• 激励达不到效果。虽然激励的动作都做到位了，但是并没有收到激发员工动力的效果，或者效果不够令人满意。

  优势层次图

  驱动力发展三阶段

激励要做到如下几点：

• 第一，激励要立体。需要从单一的激励维度，升级为更加立体的激励体系，从而适应新职场环境的要求。
• 第二，激励在平时。你不能指望一些临时性刺激方案来做好激励，激励体系的搭建应在平时。当员工跟你提离职的时候，它就已经不再是一个激励问题了。
• 第三，激励要设计。由于每个人的业务特点不同、团队性质不同、管理风格不同、员工特征不同、问题挑战不同，所以不要迷信别人给你的激励建议，我更建议你充分考虑自己面临的实际情况，结合自己的特质和激励框架，来设计适用于自己的激励体系。

**如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性？ **

• 分工是不是好事取决于协作水平，协作水平又受限于管理者的管理水平。
• 互联网领域最常见的组织结构有两类，一类是矩阵式的，一类是 BU（BUSINESS UNIT）式的。
• 分工明确的基础上，才能够实行边界模糊。
• 分工明确只是具备了合作的前提和基础，真正能够让大家良好互动并高效产出的，是日常工作中的协作。

虚拟组织又叫虚拟团队，是为了某一个特定的目的和工作内容把大家组织到一起的。还有一些学习型虚拟组织，比如技术交流小组、项目负责人小组等，这些虚拟组织出于学习，不涉及工作分工。

如何不断提升团队的协作水平呢？

• 第一个角度是建立协作机制，通过机制来约定协作的动作，以此来保证大家“动作协调”。
• 第二个视角是提升团队凝聚力，通过提升团队成员间的信任度、认同度和默契度来降低协作成本，提高协作效率。
  • 设立共同愿景
  • 提升员工归属
  • 加强相互了解
  • 共同面对挑战

凝集力四法

参考

技术管理实战36讲

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