人人都是产品经理1.1,2.0两本书读书笔记

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产品经理

产品经理概念的进化：

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互联网产品经理侧重产品本身“从无到有”、“从有到优”的过程，更多地涉及了“产品规划、数据分析、用户研究、需求分析、功能设计、项目管理、敏捷方法”等内容。

产品经理的4个发展方向：

  • 产品架构 ：定义、规划产品，确定产品定位，规划、把握产品的节奏，对产品进行宏观把控，对经验要求较高。
  • 产品设计 ：负责产品细节设计。2C的产品，需要和交互设计紧密配合，注重用户体验；对于海量用户的产品，细节设计会产生很大价值（腾讯就是这个方面的典范），但职业天花板相对低；2B的产品，主要是业务逻辑、流程、规则的设计。
  • 产品管理 ：狭义的管理，偏资源协调、跟进实施和团队建设，有点像项目管理，负责把产品做出来。

  • 产品运营 ：负责产品大运营，解决产品“有人用”的问题，建立产品与用户的通路，负责营销推广。

    产品经理在团队里的位置：

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    用什么产品，解决什么人的什么问题？

  • 1．要解决什么问题，满足什么需求？
  • 2．目标用户在哪里，以什么样的一句话卖点打动对方？
  • 3．能提供什么产品和服务、核心竞争力？

产品

产品：解决某个 问题 的 东西

“问题”包含了三个关键词：用户、需求、场景，分别用来讲述一个重要的概念。

  • 用户： 这个问题是谁的问题
  • 需求： 问题的核心是什么

  • 场景： 用户在什么情况，以及何时何地碰到这个问题

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产品的核心概念

  • 核心用户： 产品目标用户中最重要的用户是谁，表达为一个抽象的人群
  • 刚性需求： Ta们碰到最痛的痛点是什么
    • 真实：需求是真的存在，还是幻想出来的
    • 刚需：特指需求是否强烈，不满足能否忍受
    • 高频，需求发生的频次是高是低
  • 典型场景： 这些痛点最常出现在怎样的生活、工作情况下
    • 在某种情景下、某时某刻，用户能想到，最好是能第一个想到你的产品。这个时刻就是产品的唤起点
  • 产品概念： 用什么方案解决，用一个词、最多一句话概括你的解决方案
  • 竞争优势： 相对已有方案，有什么突出优势
    • 相似的产品:能满足同样需求的不同产品（从表层到深层需求）→所有消耗用户时间的产品

    • 替代品:用不同的产品功能解决同样的用户需求

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用户分类方法

  • 如果产品的用户是多边的，先根据不同角色分类
  • 新人、中间用户和专家
  • 根据人口统计信息（包括年龄、性别、职业、所在地、消费水平等）
  • 根据产品的业务场景

产品概念筛选

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产品原则是整个产品团队必须达成共识的准则，依赖于团队的价值观或者是产品的初心，相当于一个产品的宪法。(产品初心)。

产品的生命周期

想清楚、做出来、推出去：

  • 创意设计： 问题正确，解决方案靠谱——用户还没用上产品
  • 研发生产： 做得出来，不断优化——极少量种子用户用上了内测版本
  • 运营销售： 卖得出去，赚得到钱——尝鲜者、早期采纳者使用产品
  • 市场品牌： 铺得开，叫得响——主流用户使用产品

产品文档

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BRD:Business Requirements Document，商业需求文档

MRD:Market Requirements Document，市场需求文档

PRD:Product Requirements Document，产品需求文档

FSD:Functional Specifications Document，功能详细说明

什么是管理能力

管理的能力，就是“在资源不足的情况下把事情做成”的能力，这里的资源在产品经理的工作中通常表现为以下几种形式：

  • 第一，信息不足以决策。时间有限，能力有限，每次决策前不可能掌握所有信息，做决定时总是很头疼，我估计是“拍脑袋”拍得太多的原因。
  • 第二，时间不足以安排周密的计划。总是接到3个月、1个月，甚至1个礼拜完成某项目的命令，每次都让我们张大嘴巴说不出话来，应承下来后如何计划？不过一次又一次的实践表明，办法总比困难多。
  • 第三，人员不足以支持工作强度和难度。不但时间不足，人员也不足，就算数量足，能力够不够？能力够了，团队士气高不高？哪个公司不加班，又有多少公司有加班工资？但还得完成任务，难不难？难！
  • 第四，资金不足以自由调配。俗话说钱要花在刀刃上，买机器要钱，招人要钱，产品推广要钱，而花这些钱的前提是公司还得赚钱，每一分钱都恨不得掰成两半用。

需求管理

需求评审：PRD评审、UC评审、Demo评审

需求阶段的工作内容：

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设计评审，是在概要设计与详细设计完成之后进行，由开发工程师把对需求的理解以设计文档的形式说给PD、测试听。

测试评审，俗称TC评审，是在TC编写完成，测试开始执行之前进行，由测试工程师把对需求的理解以TC的形式说给PD、开发听。

日常需求发布流程：

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从用户中来到用户中去,用户是产品的一部分

全员参与采集，产品经理处理

摆脱以自我为中心，转向以用户为中心

需要照顾到以下两类用户：

  • 用户是User，有时也叫做终端用户，End User，是使用产品的人

  • 客户是Customer，是购买产品的人、为产品付钱的人

    试图满足所有用户的需求是一个灾难，那会让产品变成一个臃肿不堪，谁都不满意的四不像。优先满足哪些用户需要和产品的商业目标要结合起来考虑。

    对用户的理解也越来越透彻，可以分为以下三个阶段：

  • 第一阶段，用户是抽象群体 ：在产品概念阶段，用户是假想的某一类人——目标用户、核心用户。
  • 第二阶段，用户是具象个体 ：需求采集时，我们要去接触一个个真实的用户，见活人，听故事，找感觉，发现“用户故事”。

  • 第三阶段，用户又是抽象群体 ：整理采集到的需求时，把真实用户再合并特征，定义出“人物角色”，并反向修正产品概念。

    研究用户：

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    怎么说表现了目标和观点，怎么做反映了行为，用户怎么说和怎么做经常是不一致的。两方面都很重要。

    定性研究可以找出原因，偏向于了解；而定量研究可以发现现象，偏向于证实。两者都很重要，缺一不可，只定量会“以标代本”，看到问题但不知道原因，只定性会“以偏概全”，很可能被部分样本的特殊情况带入歧途。人们认知新事物的过程通常都是从定性到定量，再定性再定量，并且螺旋上升，而了解和证实也是不断迭代进化的。

  • 第一轮，听用户定性地说，确定产品方向，做什么？随机抽样40个用户做访谈，据此写出需求列表。
  • 第二轮，听用户定量地说，确定需求优先级，先做什么？投放了20万份调查问卷，确定了需求优先级的排序。
  • 第三轮，看用户定性地做，要先做的那几个需求，应该怎么做？一边设计，一边陆续找了10个用户来验证，做可用性测试。

  • 第四轮，看用户定量地做，根据产品的用户使用情况做数据分析，不断改进产品。

    用户访谈要点 ：

  • 避免一组固定的问题：固定的问题会让被访者产生被审问的感觉，我们应该准备好问题清单，但清单只起一个引导作用，并不用照着读。
  • 首先关注目标，任务其次：比用户行为更重要的是行为背后的原因，多问问用户为什么这么做。
  • 避免让用户成为设计师：听用户说，但不要照着做，用户的解决方案通常短浅、片面。
  • 避免讨论技术：特别是碰到一些略懂技术的用户，不要与其纠缠产品的实现方式。
  • 鼓励讲故事：故事是最好的帮助设计师理解用户的方法。

  • 避免诱导性的问题：典型的诱导问题是“如果有××功能，你会使用吗？”一般来说用户会给出毫无意义的肯定答复。

    可用性测试应尽早进行

    用户需求：用户自以为的需求，并且经常表达为用户的解决方案。

    产品需求：经过我们的分析，找到的真实需求，并且表达为产品的解决方案。

    需求分析：从用户提出的需求出发，找到用户内心真正的渴望，再转化为产品需求的过程

    需求的三种深度：

  • 第一种深度——观点和行为。 表面能听到、能看到的东西，一般是通过用户怎么说、怎么做直接表现出来。如果只到这个层次，是做不好产品经理的。
  • 第二种深度——目标和动机。 用户为什么这么说、这么做？如果能找到目标和动机，会稍微好一些。但相对第三层，这里还是要实在一些。比如，用户说希望开始每天健身、跑步，目标是减肥。再往深层挖，其价值观层面的需求可能是为了在朋友面前呈现出积极向上、健康的自己。

  • 第三种深度——人性和价值观。 最底层的，最稳定的需求，人类社会诞生的千万年来，基本上没怎么变。如果能把需求挖掘到这个层次，就找到了产品最本质的用户价值。

    需求分析是“首先：树叶——树枝——树干，其次：树干——树枝——树叶”的分析过程，所以说完整的需求分析是一个“分-总-分”的过程。

    伟大的需求分析师，可以无视用户想要的东西，去探究他内心真正的渴望，再给出更好的解决方案，或者说是用户真正需要的东西，这就是产品经理存在的价值。

    满足需求的三种方式：

  • 改变现状。是我们最常用的，去开发某种产品，但也是最笨的办法。
  • 降低理想。不要忽视精神的力量，什么“打预防针”、“丑话说在前头”这类句子想必大家都经常听到。

  • 转移需求。因为人类的注意力是有限的，所以引导用户去关注其他事物，他就会觉得这个差距没那么可憎了。

    产品设计的最高境界——创造需求

    需求的分类：

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    需求的层次：把需求分成“基础、扩展（期望需求）、增值（兴奋需求）”三层，理论依据参见KANO模型

    需求的商业价值：

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    少做就是多做

    需求的生老病死:

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需求转化

产品经理思维方式和做事方法的核心：用心听，但不要照着做

Y模型:

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“1”是用户需求场景，经常简单说成用户需求。这是起点，是表象，是需求的第一种深度——观点和行为。

“2”是用户需求背后的目标和动机，是需求的第二种深度，产品经理在思考用户目标时也要综合考虑公司、产品的目标。

“3”是产品功能，是解决方案，是实施人员能看懂的描述。

“4”是人性，或者说价值观，是需求的第三种深度，是需求的本质。

产品经理应用Y模型，是要在“新手”和“专家”两种思维方式之间来回切换:

  • 拥有“新手”心态：保持好奇心，思维不固化，拒绝“存在即合理”，才可以不断发现新的问题和可改进之处。

  • 拥有“专家”能力：对一个职场人来说，面对问题时表现出的能力有几个层次，分别是制造问题、忽视问题、发现问题、解决问题。而作为产品经理，我们的能力不能仅仅停留在发现问题上，还要能设法解决问题。而要提升到这一层次，需要产品经理拥有必备的领域知识和超强的学习能力，也就是说，要拥有专家的能力。

    功能转化:

  • 功能的价值评估

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  • 成本评估

    Team Estimation Game和Planning Poker

  • 功能分类

    KANO模型:

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    产品界的主流价值观是“少做就是多做”、“完美不是无一分可增，而是无一分可减”。所以，这一步要确定“最小可行产品”，即MVP（Minimum Viable Product）。MVP是指的是满足“用户愿意用、最好愿意付费”、“用户易于使用”、“团队有能力实现”的最小功能集合。

  • 基础功能必做，要留足资源
  • 在产品初创期，先实现个别低成本的亮点
  • 对期望功能，先做性价比高的
  • 无差别功能无须做，低成本验证出来即可

  • 对反向功能，权衡各方利益后再决定

    需求和功能管理:

  • 空间维度：功能列表
  • 时间维度：需求流程

产品立项

经过如下图的功能确定后，此时产品完成MRD和PRD,进入产品立项阶段:

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回答了产品的如下问题：

  • Why：为什么要做这个产品
  • What：产品MVP包含哪些功能及要做什么

  • How：项目计划及风险对策等

    初创公司，组织架构应该以 目标 为中心，按需设置部门，而不是像大公司一样以 流程 为中心。而组建公司之前，应该以 机会 为中心。

kick off

立项阶段的工作内容:

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  • 项目背景:我们在哪里？说过去，做项目之前的“悲惨境地”，明确为什么要做这个项目，以让听众“痛下决心”为终极目标。
  • 项目意义、目的与目标:我们去哪里？说将来，做项目之后的美好前景，解决什么问题就算成功了，以让听众“面带桃花”为终极目标。
  • 需求、功能点概述:我们怎么去？说现在，具体用什么方法促使“过去”到“将来”的转变，以让听众“跃跃欲试”为终极目标。
  • 项目组织架构:目的是让项目成员互相认识，明确有什么事应该找谁。
  • 项目计划:让所有人了解两个关键点：
    • 第一，项目的时间点与里程碑。
    • 第二，各个时段需要的资源，即每个人要在各个阶段做什么事情。

  • 沟通计划:和项目全体成员明确这点非常重要，因为太多事情的不顺利都是沟通的问题，大家都做不到一直主动、彻底地沟通，所以有个规矩来逼着做一些沟通的工作，并且在项目开始的时候就约定好，可以免去很多麻烦。

    做项目的本质就是在保证品质的前提下，在时间要求、人财物花费、项目范围三点上做平衡。

    产品模块级项目的WBS模板:

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项目管理

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产品经理视角的项目流程:

文档、流程、敏捷，但“文档只是手段”，“流程也是手段”，“敏捷更是手段”，他们都是为项目、产品、团队服务的。

项目的定义： 只会进行一次，包含多项互相关联的任务，并且有绩效、时间、成本和范围限制的一项工作。

做产品VS.做项目

第一，从生命周期的角度来看。做产品的生命周期相对较长，关注的是整个产品从规划到制造，再到最终维护和消亡的整个过程。而项目有特定的目标，所以生命周期较短，通常在项目开始以前就有明确的起始和结束时间，通过验收则表示项目生命周期就算完成了。 我们要开始做一个产品的时候，没法明确这款产品何时“结束”，一般会随着时间的推移、市场的变化、公司战略调整等因素，渐渐走向“生命周期完结”。所以，会有一个已经“结项”的项目，但不可能有一个已经“完成”的产品（只有不断完善中的产品，除非它被新产品替代）。

第二，从具体要做的事情来看。做产品的过程，会有更多的探索，随着各种内外部信息的变化，产品负责人需要不断地修正自己的判断，给出适宜的创新；而项目在开始时就已经有明确的目标，更注重计划与控制，项目的过程很像是执行一个任务。当然，也有很多事情无论是做产品还是做项目都是必不可少的，比如与团队成员的协调沟通，对未来一段时间做出计划等。

第三，从产出物的角度来看。产品是可以批量生产，或者提供给大量用户的，所以相对通用，通常考虑用有限的资源去满足更多的、能有更多回报的需求；而项目只进行一次，意味着每次都是定制的、个性化的，通常为了满足特定的需求，产出物也比较个性化。这就意味着，项目要满足那个特定的需求；当然我们会看到有的项目产出物经过改造，成为更通用的产品，或者有的产品也可经历“个性化定制”（即做项目）。

做项目，终极目标就是：多快好省，即范围大、时间短、品质高、资源省。

  • “需求打包”最好打包类似的功能点
  • 需求依赖，功能互相之间有依赖关系

  • 需求的粒度大小问题

    典型的项目组织结构:

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开发阶段

开发阶段的工作内容:

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测试阶段

测试阶段的工作内容:

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bug级别定义标准:

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Bug状态流转图:

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项目发布

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  • 发布标准
    • SQL【26】已经经过DBA确认无问题，DBA确认后，邮件通知到测试人员，抄送给某经理。
    • 搜索引擎通过相关人员确认无问题。
    • QC中的Bug全部Closed或Deferred。
    • 因技术或时间原因造成无法修改的Bug，由测试、需求、开发三方一起研究是否能接受，如果有争议，上报上级主管。
    • 测试过程中，如果因为技术无法实现造成的需求改动，PD需要第一时间发送邮件到全组，让所有人都知道，同时修改相应的UC。
  • 发布过程
    • 测试人员在确认完“发布标准”中的各项之后，会发出邮件通知同意发布，发布人员在没有收到通知前，不能自行发布。
    • 测试人员在发布后，将做一轮生产环境的回归测试，测试完成后发出一封邮件通知“生产环境已验证完成，发布成功”。只有收到该邮件后，发布相关成员才能撤离现场。

迭代优化

规划：发射火箭

短规划：

  • 一句话的业务定位
  • 一个业务模型

  • 三五个业务关键点

    长规划：

  • 战略

    迭代：开车出门

    规划是战略布局，是定方向，做正确的事；迭代是战术实施，是定走法，正确地做事，二者各有短长。

    创业公司的简化项目流程：

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    在一个快速变化的环境下，不断地用最少的时间、成本去获取市场反馈，不断修正前进方向。

运营

先验证，再扩张

内容运营、活动运营、用户运营

成功产品的用户数曲线:

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AARRR模型

大产品

互联网产品设计的五个层次：战略、范围、结构、框架、表现:

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  • 第一个层次，本能水平的设计是基础，产品要有用，能满足用户的某种需求；
  • 第二个层次，行为水平的设计是保证，产品要能用，好用，顺利地解决用户的问题；

  • 第三个层次，反思水平的设计是升华，是难以捉摸的“用得爽”

    服务部门是为昨天的利润工作，给已经购买产品的客户提供承诺的价值；销售部门是为今天的利润工作，把产品变成利润，争取更多的客户；开发部门是为明天的利润工作，确保明天我们有优秀的产品可以卖；研究部门是为后天的利润工作，了解趋势、发展科技，保证永远处于领先位置。

    产品经理的管理和领导职责最佳策略:

    让优秀的产品经理在专业线路上拥有高级别；对于产品、业务的决策有充分的话语权；可以参与管理会议的业务讨论；可以拥有临时的资源支配权，并给管理层提供同事的考核建议；但不负责管理者的行政工作，而是继续和同事打成一片，用产品证明自己。

    产品/商业/技术/支撑团队:

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如何做产品

做产品经理、PD，或者说产品设计师都有三个境界：

  • 第一层，产品帮助我们。这时候，我们的思想还不是很成熟，做什么产品，只能被动接受安排，且可以在做的过程中迅速提高自己各方面的能力。
  • 第二层，产品与我们互相帮助，共同提高，我们仍然离不开产品，不同于第一层的是，这时候产品也离不开我们了。
  • 第三层，我们帮助产品。我们开始占据主导地位，能够帮助产品开拓局面，如果觉得高层的方向不对，有能力和意愿去寻找，甚至创造自己信仰的产品。

可行性分析

可行性分析的思路可以简化成下面三步：

  • 第一，我们在哪儿
    • 市场分析:PEST
    • 竞品分析:APPEALS
    • 自我分析:SWOT
  • 第二，我们去哪儿
    • 细分市场是什么？
    • 目标用户是谁？
    • 我们要解决他们的什么问题，满足他们的什么需求？
  • 第三，我们怎么去

    • 产品路标规划

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靠谱的会议

“所有人提供意见，少数人讨论，一个人拍板”

务虚会议

高层定向，中层分解，基层执行

KPI目标

远视者把目的当手段，近视者把手段当目的

产品设计的好坏是假的，用户体验的好坏也是假的，只有商业利益的多少才是真的！

产品经理的自我修养

理论上严格意义的“充分沟通”是不存在的！

沟通不是为了说服，而是为了更好地认识世界。

产品经理是一类人，而不是一个固定的头衔。任何人，只要能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去维护，跟踪这个产物，那么，这个人就是产品经理。

解决问题的通用思路:

  • 为了什么？
  • 做什么事，解决什么人的什么问题？
  • 何时做？
  • 谁来做？

  • 效果如何？

    一个人真正成熟的标志之一，就是心中可以容纳互相矛盾的观点而无碍行事。

商业模式、创新、行业

商业模式画布:

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创新需要满足两个条件：市场有需求，技术能实现,创新也必须克服两个风险。一是市场风险，即能否找到用户；二是技术风险，即能否做出来。

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产品经理的主要职责

  • 市场调研
    • 与用户和潜在用户交流
    • 与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等人员交流
    • 研究市场分析报告及文章
    • 试用竞争产品
    • 仔细观察用户行为等
  • 产品定义及设计(第一重要的工作）
    • 产品的愿景
    • 目标市场
    • 竞争分析
    • 产品功能的详细描述
    • 产品功能的优先级
    • 产品用例（Use Case）
    • 系统需求
    • 性能需求
    • 销售及支持需求等
  • 项目管理
    • 确保资源投入
    • 制定项目计划
    • 根据计划跟踪项目进展
    • 辨别关键路径
    • 必要时争取追加投入
    • 向主管领导报告项目进展状况等
  • 产品宣介(第二重要的工作)
    • 主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服人员等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。
  • 产品市场推广
    • 主要是对外的信息传播——向外界介绍有关产品。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题及展会演示等。
  • 产品生命周期管理(概念化→发布→成熟→退出市场)
    • 产品定位
    • 产品定价及促销
    • 产品线管理
    • 竞争策略
    • 建立或收购合作伙伴
    • 识别并建立合作关系等

产品经理的核心技能

  • 沟通能力
  • 无授权领导能力
  • 学习能力
  • 商业敏感度
  • 热爱产品
  • 注重细节，追求完美
  • 日常产品管理能力
    • 撰写市场需求文档（MRD）和产品需求文档（PRD）
    • 进行竞争状况分析
    • 规划产品路线图
    • 制作产品演示PPT
    • 设计用户界面
    • 分析产品数据等

产品经理的七层修炼

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参考

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