B端产品特点：
- 用户少，层次多，共性弱
- 业务/管理驱动
- 逻辑复杂，专业性强
- 需求明确，迭代相对C端慢
业务分析
目标：掌握B端产品业务分析方法与工具，具备对复杂业务进行梳理、诊断与分析优化的能力。
基于目标与用途的产品结构设计：
- 理解商业模式、产品用途与目标
- 理解所处的环境：业务、人际、文化
- 理解业务/管理的流程、问题及期望
- 理解团队分工与协作
业务调研、梳理、分析
业务调研的目的：还原当下的业务真相，理清未来的业务目标，找到最佳的支持业务发展的IT产品解决方案。调研时要避免偏向产品功能而忽略产品业务价值
- 理解产品背后的业务模式或管理模式
- 识别目标用户的痛点问题与用户期望
- 深度理清业务的流程、规则和逻辑
业务调研场景：
- 系统化调研
- 新业务
- 新系统设计
- 系统重构
- 采用灵活的调研步骤
- 产品迭代（模块、功能迭代)
调研内容架构：
业务调研4步骤：
1 明确调研目标与调研对象
- 业务现状-->业务目标
2 输出调研计划，锁定资源
- 输出调研整体方案与执行计划
- 与产品总监、业务总监等初步沟通，获取支持
- 组织调研方案评审会
- 正式发布调研方案与调研计划
3 执行调研，深入业务规则
- 发布调研问卷与访谈大纲，每周通过调研进度与问题
4 输出业务问题，明确具体优化目标
- 调研完成后，输出：岗位职责、业务流程（现状）、业务表单、业务痛点、业务目标与期望
- 调研报告应达到：业务共识（呈现对业务现状与目标的理解）、业务拉通（从公司、合作伙伴、部门、岗位拉通现有业务流）、业务学习（产品经理快速学习业务的高效途径）
调研报告内容：
1 组织架构
2 商业模式：从为客户提供价值服务出发，理清产业链上下关系与核心价值交换活动
- 公司的买方顾客是谁？
- 为顾客提供什么价值服务及如何提供？
- 利润是如何产生的？
3 业务理解：客户需求–>业务操作–>财务结算的核心主流程
- 输出形成业务闭环的最小流程节点组合（业务MVP流程）
- 用5-6个流程节点将核心业务闭环描述清楚
4 IT系统现状：使用的系统名称，系统内外运作的业务，业务对系统建设的期望
5 业务流程描述：业务流程图+业务流程说明，业务痛点（业务反馈的核心问题），业务优化目标（业务领导反馈的期望目标）
自上而下的流程梳理思路（梳理五级流程）：
竞品分析
竞品分析就是洞察技术与市场相结合的产品解决方案。
竞品分析目的：**寻找思路，而不是照抄竞品
- 了解竞品业务模式、产品架构、设计思路
- 启发思路
- 推测竞品产品、市场战略与规划，以便错位竞争
何时需要做竞品分析？（适合适度由低到高）：
- 了解竞品反馈：如客户的满意情况与使用数据时（低）
- 不知道某场景的产品功能如何设计更合适时（中）
- 希望快速了解新业务，找到行业与IT解决方案（中高）
- 对产品规划缺乏思路，希望借鉴竞品的产品架构时（高）
最适合做竞品分析的场景：
- 产品从0-1：学习竞品的架构与产品设计思路，启发自己的产品思维
- 新技术应用：了解新技术的目的与价值，如何用到自家产品中
- 产品商业化：了解竞品的商业战略与产口策略，为自己产品商业化定制差异化策略
竞品分析步骤：
1 产品资讯获取
2 深入产品架构与功能
3 深入产品背后的业务与战略
需求洞察
B端需求的特点及对产品经理的要求：
- 面向群体，角色多样
- 理清业务逻辑及参与角色类型，以及每类角色的职能和操作内容（组织级、部门级、岗位级）
- 需求较具体，重效率
- 熟悉线下实际操作流程，进而找到效率提升点（提升收益、降低成本）
- 场景较为复杂
- 充分考虑B端用户的使用场景
需求组成三要素：用户、痛点、解决方案
需求的分类：业务需求、产品需求、运营需求
B端产品解决方案三部曲：
- 数字化：看见与发现问题
- 自动化：工作提交
- 智能化：工作代替
需要由产品与业务团队共同完成，而非单纯提需求人的职责。好需求的模样：GPSPAC原则
- 目标Goal：为什么要去做这个事情
- 流程Process：达成这个目标所需要的组织协同方式
- 场景Scene：流程中所有可能出现的状况（正常、异常）
- 人员Person：特定场景中每个涉及到的人或部门
- 行动Action：上述人员所需要进行的判断和动作
- 检查Check：对于人员所需要采取行动的检查
高效获取B端需求的N种方法：
1 业务团队直接输入：按GPSPAC原则把内容输出清楚，梳理清楚所有异常场景（客观原因无法继续、正向流程的逆向回退、异常的输入值、潜在的资损/合规风险）可能性
2 来自用户反馈：客服/BD团队的收集、产品内置反馈链路、核心用户的“直连”通路、公开渠道（论坛等）
- 目前从业务层面最想解决的问题是什么（脱离产品与技术，专注场景与业务，与客户同频）
- 询问原因不如询问事实（尽可能的还原现状，需求就做好了一半）
- 不要直接问需求（挖掘问题，而不是挖掘方案）
- 不要追问why（连续的为什么造成用户压力大，可能编造理由）
3 基于自身的实操经验
4 基于业务目标和业务数据的洞察
5 行业的最佳实践
如何定义需求的价值：
- 明确价值
- 这个需求从哪里产生的？
- 解决了什么问题？
- 我们目前的资源足以完成这个吗？
- 这一块业务中最痛的痛点是什么？
- 为什么过去没做，未来不做，而是现在做？
- 厘清现状
- 不解决谁会难受？
- 有多难受（最好有量化指标:错误率、风险等）
- 多久难受一次（频次）
- 目前的方案是怎么做的
如何叛别真伪需求？
- 需求收集阶段，不光听用户的说辞，要找到真实使用场景、说辞背后的动因
- 从动因的入手设计解决方案，而不是拿用户的“设计”直接作为解决方案
- 原型阶段，做用户测试，倾听用户的真实感受
- 重要功能灰度上线，避免集体翻车
如何判断需求优先级？
- 紧急程度：短期不做会不会死？
- 重要程度：长期不做会不会死？
需求梳理的过程：
1 充分了解背景与产品价值
2 识别出干系人与其职责定位
3 用一张业务全景图将现状交代清楚
4 干系人的关注点和阴力点分别是什么？
5 在业务闭环中分析业务与系统分别的优化点
6 结构化问题、明确产品方针
如何应对个性化需求？
- 深度：个性化需求对于目标用户群体而言，是否为痛点，有多痛
- 广度：覆盖面，可以帮助多少用户解决问题
- 战略意义：对公司战略和品牌有没有帮助
- 技术评估：技术难度高不高
产品设计
产品设计的系统化思维：拆解-重组
- 业务场景拆解
- 核心主体抽离
- 主体需求定义
- 主体流程定义
- 设计产品架构
业务调研–>主流程架构–>未来业务流程
非产品化：直接按需求交付功能
产品化：按模块化的思路交付需求
如何做到产品化？产品模块化：
- 抽象业务共性
- 高内聚、低耦合
- 标准接口进行数据交互
- 与各业务系统信息共享
功能设计
流程图的两个关键点：有明确的目的需求、有逻辑的先后顺序
从需求到流程图的步骤：
1 梳理角色和节点，完成泳道图的框架建设
2 把流程梳理完毕并填写进去（流程由粗到细，再到特殊场景）
3 合并同类项，为抽象和页面设计做准备（角色能否合并？节点能否合并？）
4 在每个格子中填写核心逻辑
5 完成重要特殊逻辑的内容描述（难以在流程图中体现的部分）
6 完成对外部产品的依赖描述
功能列表要素：需求名、页面名称、页面作用、功能点、功能属性、功能简介。
交互设计
通过动态和静态过程进行业务分析和描述。
- 动态过程
- 关注：如何输入、加工、处理信息
- 方法：从过程出发：流程图、状态机图
- 静态过程
- 关注：如何呈现信息（规划、关系）
- 方法：以数据为主：ER图，以架构为主：产品应用架构图
交互设计要点：
- 导航
- 消息与反馈
- 表单页面
- 表单页
- 列表页
- 工作台
PRD撰写
PRD文档内容包括名词说明、产品现状简介、产品描述及目标、产品功能清单、产品风险、功能需求、非功能需求（性能、数据容量、数据采集、安全性等）、上下线需求（上线：初期数据导入、对其他数据的依赖，下线：数据的导出保存、其他产品对本产品的数据依赖）、附件等。写作原则：
- 目标明确、解决方案正确合理
- 表达形象，信息组成全面
- 表达清晰，文字精炼
- 格式清晰
产品上线
B端产品的实施方法：瀑布式+敏捷式结合
- 适合C端后台或快速发展的业务管理系统：减小瀑布模式的颗粒度，加快迭代速度
- 瀑布式适合需求稳定的大型项目
B端产品的实施流程强调稳定与敏捷的平衡。产品由多个项目迭代而成，项目交付的质量决定产品价值与生命周期。
管控产品交付成败的关键要素，5大控制点：
- 需求控制点
- 开发控制点
- UI控制点
- 测试控制点
- 上线控制点
产品运营
不是所有的B端产品都需要运营。
产品迭代
产业互联网的价值：降本增效、重塑消费体验。产品迭代的3大核心驱动力：
1 业务驱动
- 业务数字化
- 业务边界扩张
- 业务模式或逻辑变更
2 管理驱动
- 扩大管理范围
- 管理流程或制度变更
3 运营效果驱动
- 业务效果
- 客户反馈
- 运营分析
兼顾规划与临时需求：瀑布+敏捷，2：8原则
规划/架构
产品架构
产品架构是系统的可视化表达方式，核心价值：
- 保障体验：承接业务架构，保障产品功能和体验一致性
- 能力延续：从全局视角布局产品能力，形成产品延续性
- 推动落地：作为技术架构的前置输入，推动方案落地
在产品规划阶段，需要形成产品架构：
互联网的4类架构用来解释商业、产品和技术之间的关系：
产品架构设计方法和原则：
产品架构设计七大原则：
- 以产品思维洞察客户需求本质
- 基于能力和体验抽象功能逻辑
- 提出最小集合的闭环解决方案
- 有限资源完成最高优先级目标
- 满足业务需求且保证价值收益
- 在可预见的周期内具备扩展性
- 在产品长期生命周期持续演进
中台核心价值：灵活、复用、创新，场景驱动灵活应对市场、资源复用、模式创新。非中台架构vs中台架构：
场景–>能力–>数据闭环：
产品战略
战略是一种思维，战略的本质是取舍（即动态演进的目标和路径选择），选择不做什么比选择做什么更重要。
企业/业务战略定义了企业的服务边界，产品战略定义了产品的能力边界。
战略思考6要素：
企业发展阶段对应的产品战略演进：
产品经理能力模型
榕树型人才：
- 根基稳固：深厚的专业积累、稳定的心智内核
- 枝繁叶茂：灵活的可扩展性、综合能力无限延伸
产业时间产品经理能力模型：
管理三板斧：
产品经理的职业通道：
能力提升闭环逻辑：
参考
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