前言
0 集成产品开发模式
确保企业商业模式转型、核心竞争力提升和可持续增长。打通如下关联：
- 客户的规划<->公司战略规划、产品线业务设计和产品路标规划
- 客户的需求<->产品开发需求<->技术需求
- 客户的投资、问题、痛点<->竞争对手的优势<->我方产品的卖点及产品商业模式和定价策略
- 技术开发<->平台开发<->产品开发
- 项目管理<->成本管理<->质量管理<->绩效管理<->产品开发过程
- 以市场和财务为中心的项目组织<->与以人的能力提升为中心的资源性组织
- 产出流程<->支撑流程
核心理念：
- 一个回归：回归产品
- 两个驱动：核心技术和市场需求双向驱动产品开发
- 三个交付：
- 面向市场成功和财务成功的商业交付
- 面向CBB（公共基础模块共享率）和产品平台的货架知识交付
- 面向研发人员任职资格提升的能力交付
- 四个产品开发包：产品包、工具包、服务包、礼品包
- 五种技术分类：核心技术、关键技术、独有技术、一般技术、通用技术
- 产品开发R版本设计的六个一：一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励
- 七层货架模型
- 八个象限产品开发策略
制定战略和指导工作的三种七类指标：
- 生存类能力指标
- 财务指标包括收入、回款、人均利润等
- 交付指标包括计划完成率、客户满意度等
- 可持续发展能力指标
- 新业务占收入比重包括新产品收入占比、老产品卖新客户占比，需求和规划的准确率
- 核心技术和平台带来的收入占比，包括核心技术带来的收入占比，基于平台上产品收入占比等
- 核心竞争能力指标
- 公共基础模块（CBB）共享率
- 人员结构合理性及任职资格提升率
- 引导客户需求和规划的能力
国内国际企业产品研发差距：
1 集成产品开发管理是企业发展不可跨越的阶段
集成产品开发模式下的产品开发和技术开发区别：
- 将眼光放在顾客的需求上，并快速、低成本地用成熟技术或平台实现
- 产品开发不允许失败，技术开发允许失败
- 技术开发的目的是掌握业界成熟技术，降低产品开发的技术风险，为核心产品提前提供成熟可靠的技术
集成产品开发模式下，产品包开发包含4类内容：
如何实现集成产品开发管理：444模型
本章要点：
2 产品战略管理
产品战略规划的三个层次：战略研究层（顶层）、产品线战略规划层（业务层）、资源配置和管理改进层。三个层次相互嵌套、互为输入，共同构成完整的战略。战略规划层次产出模型：
产品战略规划的8个步骤：
1 确定公司的愿景、使命、三年规划和初步的年度计划 2 明确公司的商业模式和公司级的产品平台 3 定义公司的产品线，完成产品线的业务计划 4 完成新产品开发的路标规划 5 完成核心技术规划和产品平台规划 6 完成人力资源配置计划和管理改进规划 7 以上几个步骤通过多次迭代并最终发布 8 培训相应人员并将组织规划落实到个人绩效中
产品的扩张路径：
本章要点：
3 建立以产品为中心、面向客户的组织体系
技术型企业活动层次：
六大分离：
- 技术开发与产品开发和预研分离
- 市场体系与销售体系分离
- 产品线与资源线分离
- 决策与职能体系管理及职能体系执行分离
- 系统设计与实现相对分离
- 开发与测试和验证分离
本章要点：
4 建立从客户需求到产品路标规划的市场体系
需求管理及路标规划活动路径：
本章要点：
5 产品开发流程
产品开发的六个阶段、四个决策评审点和六个技术评审点：
产品开发各阶段的输入和输出：
产品开发一级流程概览：
产品开发概要活动示例：
概念阶段需要注意的问题：
- 市场经理要把精力和时间重点投入该阶段的工作
- 不仅关注技术，从产品的成本 、价格、可交付、外观、界面、功能、性能、可靠性、可维护性和可安装等方面提出技术需求
- 从公司现有产品和主要竞争对手中选择标杆，从产品卖点角度考虑方案的选择
- 除了关注外部需求，还要提前考虑内部需求（生产、测试、验证、安装、服务）
本章要点：
6 产品开发的项目管理
项目三级计划与三级流程关系图：
一级计划是整个产品开发项目全流程的总体计划，主要用于向上对领导进行汇报。模板样例：
二级计划主要用于解决各部门之间的协同问题，识别项目关键路径。通常有按阶段划分或按模块划分两种方式。模板样例：
三级计划是指导员工具体工作的计划，要求分解到个人独立完成，有明确输出件和评价要素的活动，一般以甘特图表示。
项目绩效考核通常包含6方面指标：
- 项目交付指标
- 项目财务指标
- 项目共享指标
- 项目被共享指标
- 项目团队能力提升指标
- 项目经理能力提升指标
项目经理对项目成员内部考核指标：
- 工作规范程度
- 是否出现重大质量事故
- 项目工作计划完成率
- 交付一次评审通过率
- 阶段预算完成率
项目绩效考核实施的建议：
- 员工的绩效工资必须事先明确
- 项目要能划分为较小的子阶段，资源分阶段投入
- 每个人员在同一时间段参与的项目数不超过5个
- 每个人员参与多个项目时，最大权重的两个项目所占权重比例之和必须点60%以上
- 预研技术管理的考核结果要宽松，过程要严格
本章要点：
7 技术管理和平台管理
产品开发和技术开发分离，避免技术障碍导致产品延期，造成的产品不能按期推出、个别项目影响全体项目组、产品周期付款人公开管理难度加大、不确定性因素导致多人无绩效工资的问题。
核心技术一定要进行技术规划，基于自主知识产权开发；关键技术可基于战略合作或自主研发；一般技术和通用技术允许预研，外包时要做好技术评审。避免核心和关键技术外包。
核心技术具有以下六个特征：独有性、竞争性、可拦截性、不可替代性、可管理和可保护、产生价值。
如何实现继承性创新：
- 执着和勤奋
- 不断验证、测试和仿真
- 要与客户交流，在客户（内外部客户）的批判中不断进步
- 注重文档的归档和更新（可用性、可继承性）
货架是将公司的所有产品和技术按一定的层级结构统一管理，以利于产品开发时方便共享以前的成果。平台是经过成熟度评估并有大量市场应用的CBB。形成货架及平台有两条路：
- 根据需求形成平台规划
- 总结和沉淀
货架及平台形成步骤：
- 产品树分解：到能够找到标准化的、不再开发的货架产品主止
- 技术树分解：将技术按专业、技术及子技术层次分解到无法分解为止，要分解到技术路径，以发现可以共享或替代的技术
- 产品树与技术树对应分析（Function, Feature, Breakdown, Definition，FFBD）
- 找共享的技术和模块
- 对开发的平台进行验证
- 不断优化完善平台
本章要点：
8 新产品开发的营销管理
产品卖点、产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任。
产品宣传的FFAB策略：
- Benefits-客户益处
- Advantage-产品优点
- Function-多个功能模块
- Feature- 多个技术特性
严格区分产品优点和产品优点给客户带来的好处，防止不能给客户带来好处的优点占据产品开发的位置。
销售工具包的“六五六”工程：
本章要点：
9 产品开发的账务及成本管理
产品开发财务及成本分析活动模型：
避免如下错误：
- 只关注物流成本和生产成本，不关注研发设计成本和维护成本
- 借口外采成本或内部货架产品的成本高而自研，导致自行开发成本不受控
- 对公司当前成本高的优选部件不采用，忽略了数量上升带来采购成本下降的因素
本章要点：
10 质量管理
在设计中构建质量管理体系的6个要素：
- 一套流程
- 两个原则
- 业务决策评审与技术和质量评审分离，设计高级别的主审人，同时对主审人进行绩效考核以保证评审质量
- 建立CBB和产品货架，必须保证成熟模块占一定比例
- 三个职位
- 系统级工程师，对产品的总体方案设计负责
- 主审人，对方案的评审负责
- PQA，对方案的过程中的质量监控负责
- 四个分离
- 规划与系统设计分离
- 设计与实现分离
- 实现与测试分离
- 测试与验证分离
- 五种手段
- 规划和CBB共享
- 评审：文档评审和关键点的技术决策评审
- 测试和验证
- 任职资格与活动匹配（低级工程师不能做方案设计）
- 缺陷归零管理
- 六个评审点
技术评审和决策评审要分开：
- 技术评审由技术专家组成，更多地关注技术的评估
- 决策评审由公司领导和各个职能领域的专家构成，主要在财务、资源投入、计划等方面进行评估，以确定是否可以实现市场和财务的成功
本章要点：
11 产品研发绩效管理
只有在组织绩效（KPI）成功的基础上才能谈个人绩效（IPI），预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别，应该通过下述五种手段分别进行绩效管理和激励。
- 任职资格：员工能力包括经历、能力和基本素质以及关键业务活动和必备知识等要素
- 行为准则：每个职位必做的相关工作及职位要求活动的基本要求
- PBC（Personal Business Commitments）：对员工的过程进行评价，来自年度和季度计划，主要指导当月必须完成的一些工作，强调过程和路径
- KPI
- 组织KPI：企业的发展战略、财务指标、市场指标和必须解决的问题，强调组织绩效和实现战略目标的挑战性指标
- IPI(Individual Performance Indicator)：对产出关键人员进行考核，个人IPI结合了组织KPI、PBC、OKR，将企业发展战略、组织及个人重点工作、团队工作和必须遵守的行为准则，以及关键里程碑有效衔接在一起
- KCP（Key Control Point)：对项目关键路径上的关键资源的活动进行绩效管理，以区分项目成功的贡献和风险
绩效管理五种手段和薪酬的映射模型：
- 任职资格确定工资包，其中按比例确定基本工资和绩效工资
- 行为准则作为扣款的依据
- PBC确定过程奖励（季度或月度绩效工资）
- KPI或IPI确定年底奖励（年度绩效工资或年终奖）
- KCP确定特别项目的贡献，要有一定的比例限制
- 战略补贴确定优秀的高手做有风险的增量项目的补贴
组织绩效分解模型：
公司KPI和产出KPI层级图：
增量绩效IPI模型：
产线总经理IPI示例：
任职资格管理从胜任工作的角度出发，建立以结果导向的技能和行为标准，强调员工对照标准提升个人能力和积累经验
软件工程师任职资格标准模型：
行为准则管理主要指PI，而不是KPI；行为准则未达到标准，不允许承担KPI和PBC指标；行为准则未达标，可直接扣款或降级。
PBC主要对员工的工作过程进行评价，主要指当月必须完成的一些工作，强调过程和路径，一般不超过5项。
IPI管理实现基于组织绩效基础上的个人绩效，鼓励优秀人员承担独特贡献的个人增量重点指标。IPI分解为开关指标、组织指标、个人增量重点指标和部门指标，以及扣分制的防火墙指标五类。
- 开关指标：决定绩效工资的有无，开关指标没完成不进行绩效考核，牛度绩效工资为零
- 组织指标：决定绩效工资的多少
- 个人增量重点指标：充分体现个人独特贡献或亲自主抓的创新业务、增量业务
- 部门指标：根据部门发展目标从部门KPI指标库中选择部分指标组成，占部门绩效权重不高于50%
- 防火墙指标：员工必须完成的基本动作，未完成的扣绩效。可按月、季、年设置
KCP是针对一些重大项目公司设立的项目奖金，可在项目完成后，或年底发放。不是每个人都有。
本章要点：
产品线管理者任职资格模型：
参考
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