1. 慢思快干。详尽规划，在规划中注意吸收反馈、不断迭代，但执行起来要快，千万不要有拖延症，或者让外部因素有干扰的机会。
我们并不擅长第一次就把事情做好，不断迭代是成功做事的最好方法。
项目并不总是服从正态分布，反而很多项目服从肥尾分布。
项目在启动时经常会直接跳到解决方案，甚至直接跳到特定的技术方案，但这个起点就是错的。项目应该从提出问题和考虑备选方案开始，在最开始的时候，一定要假设你还有很多东西要学习，而且要从最基本的问题“为什么”开始。
计划应该经历探索、想象、分析、测试和迭代的过程。这些过程当然需要时间，因此，“慢”是正确地进行计划的结果，而不是原因。一个计划之所以好，关键在于它提出的问题广且深，以及它给出的答案充满想象力和严谨性。
项目本身并不是目标，项目只是实现目标的途径。人们做各种事情，比如建造摩天大楼、召开会议、开发产品或撰写文稿等，都不是为了这些事情本身，而是为了完成其他事情。
有人声称，计划会毁掉项目。所以，立即行动起来！相信你自己的创造力！这是一个令人兴奋的观点，背后也有一些精彩的故事。但是，这个观点真的对吗？富有想象力的飞跃属于项目计划阶段，而不是项目建设阶段。只有当风险和压力都较低时，我们才可以更自由地思考、尝试和试验，计划阶段正是创造力的天然栖息地。
为了更好地理解快速完成项目的正确方法，我们先将项目划分为两个阶段，这很有帮助。当然这是一种简化方法，但是它确实很有效。第一个阶段是项目计划阶段，第二个阶段是项目建设阶段，即先制订计划，再执行计划。人们实际采用的具体术语则因行业而异。例如，在电影业中，这两个阶段通常分别称为开发阶段和制作阶段；在建筑业中，则分别称为设计阶段和建造阶段。不过，基本理念对任何行业来说都是一样的：先思考，再行动。
在了解情况的基础上，要对“目标是什么”和“为什么要定下这样一个目标”有一个清晰的认识，并且从头到尾都不要忘记目标是一个成功的项目的基础。
需要阻隔“黑天鹅事件”：失败的项目往往久拖不决，而那些成功的项目则能迅速完成。解决方法是什么？关上窗口。当然，一个项目不可能立即完成，所以我们无法把整个窗口都关闭。但是我们可以通过加快项目进度，更快地完成项目，从而使窗口大大缩小。对任何项目来说，这都是降低风险的主要方法。总之，我们一定要让项目尽快完成！
制订计划本身就是在推进项目，计划的进展就是项目的进展，而且通常是在项目中你所能取得的成本效益最佳的一种进展。
- 避免过早锁定，急于承诺
- 注意“策略性虚假陈述”（strategic misrepresentation），即出于策略性目的而有意地、系统地歪曲或错误陈述信息的倾向
- 关注心理因素：乐观主义偏差
- 注意计划谬误倾向：一方面，人们会低估计划中行动的成本、进度和风险；另一方面，人们又会高估这些行动的收益和机会
- 关注沉没成本谬误
2. 找到跨界的现实中的参照系。庞大项目常常被认为是独一无二的，但如果学会跨界，就能在其他领域找到类似的项目作为参照，减少探索中试错的成本。
认识到你的项目只是“其中之一”，是正确预测和管理风险的关键。
内部视角：把一个项目视为特殊事业，即所有项目在某种程度上都是特殊的。即便这个项目不像皮克斯动画工作室拍摄电影、将人类送上火星或抗击新冠病毒感染疫情那样极具创造性，即便它像重新装修郊区房屋那么平常，或者像建造一座小桥、开发一个软件程序或主持一次会议一样普通，这个项目也至少会在某些方面是独一无二的。也许，是做这项工作的人或者他们做这件事的方式独特，也许是它所处的地点或者当时的经济环境独特，也许是上面这些因素所形成的某种组合独特。总而言之，总会有一些因素让这个项目不同于其他项目。
外部视角：无论是什么因素使得一个项目与众不同，它都与同类项目有许多共同特征。
要想对项目做出成功的预测，必须先找到一个正确的锚。在调整锚的时候，也会发生同样的情况，只有当你有明确的、令人信服的理由认为自己的项目将远远高于或低于平均水平时，你才需要调整自己的锚。
参考类别预测法的核心是锚定—调整的过程，为什么没有得到广泛应用？
第一，对于很多人和组织来说，参考类别预测法能够消除偏差这个事实并不是优势，反而是一个缺陷。粗略而肤浅的预测是无数企业赖以生存的根基，他们并不希望批准项目和支付账单的人和组织对项目的成本和工期有更准确的了解。他们将继续维持现状，直到他们被迫做出改变之前一定会这样。例如，立法规定那些公然做出有明显偏颇预测的企业必须承担法律责任，这样的规定已经越来越多了。
第二，我们需要战胜强大的唯一性偏差。我们想要避免唯一性偏差的陷阱，肯定需要清晰的意识和持续的努力。
第三，很多数据并不容易获得。计算平均值虽然很简单，但前提是你手上得先有数据，这是最难的。
3. 重视经验的价值。大项目经常会被用来标新立异，一方面希望最大、最高、最长，刷新世界纪录，另一方面也希望尝试新设计、新技术。真正想要让大项目按时、按预算完成，使用经过考验的设计和技术更稳妥，因为经验中有封装的智慧，会减少意外的发生。
我们并不擅长第一次就把事情做好，但擅长查漏补缺。明智的计划者能够充分利用这种对人性的基本洞察，他们会尝试、学习，然后再做一次。
经验是无价之宝，但是由于某些原因，经验往往会被忽视，或者遭到误解并被边缘化。
一个好的计划必定一丝不苟地利用了试验或经验；一个伟大的计划必须同时严格地利用了试验和经验。
迭代过程能够纠正一种基本的认知偏差-解释深度错觉：人们以为自己能理解复杂现象，但是理解的精确度、连贯性和深度都与实际情况相差很远。
从“最小可行产品”到“最大虚拟产品”，通过试验积累经验。
慎当第一,一心想成为某个领域的“第一”是经验被边缘化的另一个原因。雄心壮志不仅能促使我们奋勇争先，还会驱使我们追求最大、最高、最长、最快……这种追求与争当第一的壮志同样危险。
在适当的条件下，这些专家的直觉是高度可靠的，而且，甚至可能是惊人的准确。例如，在一个著名的鉴宝故事中，鉴宝专家们在刚刚看到一尊所谓的古希腊雕像时，就立即非常准确地感觉到那是一个骗局，尽管这尊雕像已经通过了各种各样的科学测试，而且这些专家也说不出为什么他们会有这样的感觉。这就是通常所说的“熟练的直觉”（skilled intuition），而不是那种不可靠的普通直觉。熟练的直觉是一种强大的工具，但是只有在自己的专业领域有长期工作经验的真正的专家才可能有这样的直觉。
4.强有力的团队和模块化建设是快速完成项目的有力保证。
快速行动不仅需要强有力的计划，还需要一支强有力的团队。怎样才能把身份不同、志趣各异的人或组织变成上下一心的“我们”，让团队中的每个人都朝着同一个方向努力，完成项目建设并成功交付呢？
任何项目的成功与否都取决于能否组建一个好的团队并让每个团队成员发挥其应有的作用。对此，我的一位同事有一个很好的比喻：“你要让正确的人上车。”“并且要把他们放在正确的位置上。”另一位同事马上补充道。
模块化建设可以使项目交付更快、成本更便宜、收益更好，对所有类型和规模的项目都非常有价值。
许多小东西：重复是成功之母。模块化的核心是重复,使试验成为可能，还能积累经验。模块化可能是剪掉尾部的最有效方法。
怎样做成大事
慢思考，快行动
痛点：大型项目铁律的模式非常清晰，即预算超支、进度超时、效益不佳的问题一次又一次地发生。在预算、工期和收益这3个方面都能达到预期的大型项目凤毛麟角，大型项目的成功交付太难了！
分析：大多数大型项目都面临着无法兑现承诺的风险，而“黑天鹅事件”是导致项目失败的原因之一。把项目的持续时间想象成一个打开的窗口，持续时间越长，窗口开得越大，“黑天鹅”闯进来制造麻烦的可能性越高，破坏性就越大。所以，失败的项目往往久拖不决，而那些成功的项目则能迅速完成。
解决方案：关上窗口是最佳解决方式，但一个项目不可能立即完成。不过，即使我们无法把整个窗口都关闭，也可以加快项目进度，更快地完成项目，从而使窗口大大缩小。项目的完成可以划分为项目计划阶段和项目建设阶段，前者比后者更便宜且更安全。所以，在项目计划阶段投入大量的思考和努力，以确保项目建设阶段可以推进得顺利而迅速，即“慢思考，快行动”，就成了大型项目成功交付的秘诀。
承诺谬误：你承诺的，和你想的不一样
痛点：在项目计划阶段，没有仔细考虑过目的和目标，没有探索过可能的替代方案，没有仔细考察过困难和风险，也没有找到解决方案。相反，在非常粗略地做了一番“研究”之后，就迅速“锁定”了某个决策，草草开始行动，然后很快陷入困境，这就是承诺谬误带来的失败结果。
分析：在很多情况下，我们都知道我们确实应该三思而后行，那么为什么我们经常做不到呢？第一种解释是策略性虚假陈述，即出于策略性目的而有意地、系统地扭曲或错误陈述信息的倾向；第二种解释是心理因素。从很多大型项目的教训来看，用一份草率而粗略的计划快速启动项目，只会陷入低估完成项目所需时间的“计划谬误”中，绝非良策。
解决方案：制订计划本身就是在推进项目，计划的进展就是项目的进展，而且通常是在项目中你所能取得的成本效益最佳的一种进展。但在制订计划时，千万不要以为你知道所有该知道的事情，注意避开“萨默维尔螺旋”的思考过程。如果你的团队中常常有人做出这样的错误假设，那就狠狠地教育他或者直接将他赶出团队，不要让你自己或其他人得出一些看似显而易见的结论。如果你有做出承诺的冲动，请你持开放的心态，做到承诺不承诺。
以终为始，从右向左思考
痛点：在缓慢的思考过程中制订了计划，却仍以失败告终。计划并没有任何过于奢侈或异想天开的地方，建设阶段中的每一个变化都是合理的，只不过一个接一个，而一个变化又带来了其他变化，引出了更多的问题。
分析：“慢”是正确地进行计划的结果，而不是原因。缓慢思考得出的充满细节的计划，让人们容易产生这个计划比实际情况更可靠的错觉。但好的计划应该经历探索、想象、分析、测试和迭代的过程，好在它提出的问题广且深，以及它给出的答案充满想象力和严谨性。问题先于答案，每个项目开始之前都应该从“你为什么要进行这个项目”的问题开始，而非从“要开始一个项目”的答案开始。
解决方案：“从右向左思考”。在项目计划阶段，流程图是标准工具，即在从左到右的方框中列出需要做什么以及何时做，当到达右边的最后一个方框时，目标实现，整个项目就结束了。项目是手段，目标就是右边的方框。在了解情况的基础上，对“目标是什么”和“为什么要定下这样一个目标”有一个清晰的认识，并且从头到尾都不要忘记你的目标是什么。一旦设定好了目标，你就可以转而考虑最有可能让你实现目标的方法。
像皮克斯一样思考与计划
痛点：乌松提交的悉尼歌剧院的草图非常出色，却“不过是一幅华丽的涂鸦”，建设阶段的实际问题没有得到解决，无数悬而未决的问题和棘手的意外情况随着施工的进行而浮出水面，导致项目陷入越来越深的工期延误和赤字泥潭。即使悉尼歌剧院本身是杰作，但它已然成为历史上最大的预算超支案例之一，也毁了乌松的职业生涯。
分析：我们并不擅长第一次就把事情做好，而是需要通过试验来获得经验，从失败中吸取教训，不断查漏补缺，才能把事情做好，或者从别人的经验中学习。乌松没有从实践中学习，也就谈不上通过试验积累经验，制订的糟糕的计划难免失败。
解决方案：尝试，学习，再来一次，这就是弗兰克·盖里和皮克斯动画工作室成功的原因。计划是项目进入全面建设阶段之前的迭代和学习，将计划视为一个积极的反复迭代的尝试、学习和再尝试的过程，我们就可以利用“最小可行产品”或者“最大虚拟产品”对即将实施的项目进行模拟。经过多次迭代和严格测试后，我们就可以发展出一个具有创造性的、严格的和详细的计划，或者说，一个可靠的能够顺利实施的计划。
你拥有多少经验
痛点：其他人做过这样的事情吗？没有！我们将成为全世界第一个！“争当第一”成了向前冲刺的号角。于是，造价非常高昂的IT项目得到了批准，但很快就演变成了史诗般的灾难，完工期限一再推迟，预算严重超支，而且投入使用后，新系统漏洞百出，几乎无法正常运行。
分析：大型项目的计划与建设往往没有最大限度地利用经验，事实上，经验常常被严重边缘化。究其原因，一方面是政治因素被优先考虑，另一方面是要成为第一、最大、最高或其他什么“最”的野心，让项目计划者受困于“唯一性偏差”。
解决方案：凝结在技术上的“凝固的经验”和凝结在人身上的“未凝固的经验”同样重要，正确地认识并最大限度地利用经验，是增加项目成功机会的好方法。如果有一种设计方案或者一种系统、过程或技术，以前已经成功地交付过很多次了，那么就直接使用它，或者进行适当的调整，或者将它与类似的、经过验证的设计搭配使用。请使用现成的技术、雇用有经验的人以及依靠可靠的人，慎当第一个，慎用新技术，慎用初学者。
你真认为你的项目是独一无二的吗
痛点：项目建设阶段，各种各样的不利因素加在一起，造成了成本飙升和一连串的延误，延误之后追赶进度又以失败告终，紧接着的是更多的延误、更多的追赶进度和更多的失败。员工士气变得非常低落，这又进一步拖累了业绩，情况不断恶化。
分析：当项目建设遇到挫折时，想要找出失败原因，人们往往只集中考虑项目建设阶段的问题。实际上，这是一种错误的做法，因为项目建设失败的根本原因往往出现在建设阶段之外，通常可能出现在计划阶段，甚至可能出现在建设阶段开始之前很久。完成一个项目需要多长时间？需要多少钱？准确的预测对任何项目而言都至关重要。
解决方案：使用参考类别预测法，不仅可以对整个项目进行预测，还可以对项目的各个部分进行预测。跳出你的项目，利用外部视角来审视它，把它看作已经完成的一类相似项目中的一个，视为这类项目的“其中之一”；把来自这类项目的数据，包括成本、时间、收益或其他任何你想预测的东西的数据，作为你的锚。然后，如果有必要，再向上或向下调整，以反映你的项目与同类项目平均水平之间的差异，最终，你将得到一个相对准确的预期工期和成本。
无知能成为你的朋友吗
痛点：对大型项目而言，更糟的是“不用计划太多，尽管去做”。周密而细致的计划是没必要的，那只会暴露问题；当问题暴露出来而手头却没有解决方案时，你可能会认为项目太难了而直接放弃它，这样一来，在你盲目地向前冲时，本来可以发现的解决方案也就永远不可能浮出水面了。电子女士录音室等有限的成功案例，真的足以支持这个结论吗？
分析：在社会科学中，“幸存者偏差”是一种常见的错误，它指的是只关注那些在某个选择过程中存活下来的事实，而忽略了那些没能通过该选择过程的事实。充满戏剧性的故事，因为对人们有巨大的吸引力，所以才会被注意到。但我们需要的不仅仅是故事，更是数据。相关数据告诉我们，没有计划就进入建设阶段的项目往往是损失远远超过收益的，失败的风险更高。慢思考，快行动，才是有数据支持的方法。
解决方案：一个好的计划在扫除无知的同时，也会揭示前方的困难，但困难并不是让人放弃或远离的理由。只有当风险和压力都较低时，我们才可以更自由地思考、尝试和试验，计划阶段正是创造力的天然栖息地。我们需要足够的时间发展一个创意，要有足够的时间发现并改正问题。通过缓慢的思考形成一个非常详细的、经过测试的计划，这意味着项目可以更快地完成。
打造一支上下一心的团队
痛点：水电站项目的一些管理人员没有任何水电站的建设经验，但这个项目就在他们的指导下进行了。为什么会这样？因为有经验的管理人员很难找到，所以，水电站项目的业主们聘请了石油和天然气公司的高管来建造水电站。项目最终以惨败告终，甚至威胁到整个省的经济发展。
分析：经验丰富的团队的价值无论怎么强调也不为过，但是这一点经常被人们忽视。拥有一个强有力的计划还不够，我们还需要一个有能力、有决心的项目执行团队，将计划变成现实。当我们既团结一致，又拥有自主精神，共同为一份有价值的事业全心全意地奋斗时，我们的表现往往是最好的。
解决方案：提前雇用专业团队是最简单的解决办法，而组建自己的团队是更常见的情况。你应当：积极主动地领导整个项目并分担风险，尽早介入各种可能的争端；塑造身份认同，将“我们是一个团队”的信息明确地、直截了当地传递给每一位参与者，而且要不断重复；明确目标，让每一位参与者都理解目标的重要性；提供完善的保障措施，营造开诚布公的氛围，每一位项目参与者都有权利和责任说出自己的想法。
模块化，你的“乐高积木”是什么
痛点：将设计和开展一个超大规模项目视为建造一个庞然大物，结果会很糟糕。好比建造核电站这样的庞然大物，没有标准部件，没有已经商业化的现货产品，也不可能简单地重复上次做过的事情，无法进行试验且缺乏经验，面临负向学习等障碍，不可避免地受到不可预测事件的冲击，这都意味着进度缓慢、成本高昂和情况复杂。
分析：将思维方式从建造一个“庞然大物”转变为利用“许多小东西”来实现目标。建造一个庞然大物很难，但是建造小而简单的东西相对容易，许多小东西又可以组合成一个庞然大物。“建大若小”，大型项目也可以很小，就像拼乐高积木那样。
解决方案：模块化就是用小事物构筑大事物，利用模块化，就可以完成由小东西构筑成大事物的建设过程。模块化的核心是重复，重复使试验成为可能，还能积累经验，让你表现得更好。利用可复制性，模块化可以加速正向学习曲线、加快交付进度、提高绩效、剪掉尾部，降低项目发生肥尾风险的同时，实现项目规模的爆炸式增长。
做大事的11个启发式，让你战胜大项目铁律
1：雇用一位“建筑大师”
2：组建完美的团队
3：多问“为什么”
4：用好“乐高积木”
5：慢思考，快行动
6：采用外部视角
7：注意自己的缺点
8：说“不”，然后走开
9：广交朋友并维持友谊
10：考虑减缓气候变化
11：最大的风险是你自己
参考
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