什么是产品经理

产品经理的工作是找到真的用户价值，这需要长期积累海量用户样本，以及一个正确的思考框架。在目前阶段，俞军将它们分为三个层次：用户价值、用户样本量、怀疑精神。

企业以产品为媒介，与用户进行价值交换；产品经理要能在实践中理解用户模型和交易模型，设计产品促成更多交易，以创造有利可图的用户价值。

产品经理的历史：

  • 消费时代的产品经理
    • 市场驱动：做定位、做营销、做渠道
  • 软件时代的产品经理
    • 偏重于进行项目管理和推进，按照客户的要求准时上线产品
      • 产品市场经理(product marketing manager)：研究用户需求
      • 产品经理(product manager)：从产品市场经理处接收用户需求，负责产品功能的解决方案设计
      • 项目经理(project manager)：负责各种项目的管理， 通过团队管理和协调的方式，确保项目按时交付
  • 互联网产品经理
    • 信息复制分发的边际成本低和用户量巨大
    • 快速迭代、数据和AB测试
    • 体验设计价值增大

产品经理的职责

产品是由人加工，有用户，且可以被交易的商品或服务。因此,产品要经过“需求”“生产”“销售”三个环节。产品经理要对产品的市场结果负责，需要对这三个环节分别进行关注，并“协调“公司不同分工下的不同职能，让大家共同完成目标。

  1. 需求（定义产品）：包括但不限于用户调研和洞察、需求分析、试错型判断、新业务决策。
  2. 生产：进行合理的产品设计，并有效率地把产品生产出来。日常工作内容有写文档、画原型、交互提升、策略优化、功能演进、复杂业务形态和组织关系下的方案梳理。
  3. 销售：包括市场宣传、运营活动、做增长、售后服务等。
  4. 协调：在一些公司中，可能会有专职的项目经理负责协调，但好多公司不设项目经理，或者权力没那么大。通常需要产品经理做复杂的跨部门组织协调和推动工作，完成一个完整的业务。

四个经济学概念分析产品和用户：

  • 效用，是指满足了用户的什么需求和满足程度，人们默认追求总效用最大化
    • 边际效用递减原理
    • 最大效用原理
    • 效用是多样的，包括但不限于货币、时间、身体需求、心理需求、信念、情绪、认知等
    • 效用也具备个体性，同样一个产品带来的效用，对不同的个人来说差异很大，受到情境、边际及个体的禀赋、资源、偏好、认知的影响
    • 信息的完备性及原有的思维框架也会影响一个人对效用的判断
    • 产品效用与用户欲望的不对等性：底线需求、够用就好、越多越好、惊喜
    • 产品是一组约束条件下的一个效用组合
  • 成本
    • 机会成本，为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会
    • 交易成本，交易成本的来源概括为：信息不对称,信息不确定,信息不完整和信息有成本
    • 边际成本
    • 固定成本
    • 可变成本
    • 沉没成本
    • 平均成本
    • 会计成本
  • 边际
    • 边际效用
    • 边际效用递减
    • 边际成本
    • 边际利润
  • 供需定律
    • 其他条件不变时，价格下降则需求量上升
    • 人间第一定律：其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升
    • 相对价格=（直接成本+交易成本）/效用组合

产品经理要基于现实世界，研究宏观背景和微观场景下的用户行为及其背后的原理。产品经理的两个发展阶段：

  1. 我们通常把“掌握一个领域的用户模型“视为产品经理的合格线，掌握的标志是：预判产品迭代后的用户行为变化，准确率较高。

用户模型是指产品用户和潜在用户的偏好和行为反应模型。

要以异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性的用户行为为基本单位来研究产品的用户模型，并通过大量真实个体行为样本来进行分析和洞察。

  1. 我们把交易模型设计视为产品经理的逬阶之路。这要求产品经理除了掌握用户模型，还能理解一个领域各利益方的价值判断和行为习惯，以及产品实现过程中的各种干扰因素，这样才能自如地设计和优化交易模型。

这里是把所有产品看作交易，搜索、社交、阅读等信息类产品只是货币价格为零的特殊交易。

研究交易模型，除了理解产业链上各方的价值判断和复杂关系，主要研究的就是交易费用。

企业、用户、产品

产品是企业和用户进行价值交换的媒介。用户愿意进行交易（选择该产品）是因为这个选择对他而言是价值最大化的，即用户主观预期该产品的效用大于用户的成本，且大于其他产品的效用（机会成本）。企业愿意进行交易（卖出产品）也是因为这么做最有利可图，并且企业要注意持续维护和创造用户价值，才能保证交易的“可持续性”，才能持续地获利。而企业的一切行为，也应该围绕“让交换行为更多地发生”。

企业以产品为媒介，与用户进行价值交换：

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用户、用户价值、产品和企业：

  • 用户
    • 用户不是自然人，而是需求的集合
    • 用户有异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性五个属性
  • 用户价值
    • 用户感知到的价值才是用户价值
    • 产品的功能和属性本身都只是交换媒介，用户从产品获得和感知的，只是一组效用，且对这些效用的评估有个体差异和情境差异
    • 无论客观上的产品有怎样的物理属性、设计属性、经营属性，用户感知到什么它就是什么，用户的主观认知是什么它就是什么
    • 用户价值（即主观效用）具备认知依存、情境依存、经验反馈演化三个特性
    • 用户价值=新体验-旧体验-替换成本：让新体验最大化，让旧体验最小化，降低替换成本
  • 产品
    • 产品本质上是一种解决方案，卖产品是卖一种在约束条件下的效用组合
    • 一个好产品应该有三个属性：有效用，有利润，可持续
  • 企业
    • 企业的本质，只在于两点：第一，发现市场获利机会，第二生产效率高于市场
    • 发现市场获利机会的途径有三种：洞察、试错、偶然性
    • 只有企业内部组织生产的效率优于市场提供同等产品的效率，企业才可持续
    • 共同目标、共同理念、共同知识、运行机制，这四点都会影响组织的效率
    • 发展和生存是企业的两条腿。发展是创造用户价值的游戏，从任何角度突破都可以。生存是不能有短板的游戏，任何一个短板都可能带来很大伤害甚至致命
    • 互联网企业不但要盈利，而更重要的目标是创造一个更美好的社会
    • 企业创造的价值，最核心的有：使用价值和交换价值
    • 创造价值的五大路径：劳动、分工、交易、新技术、制度

卡尼曼在《思考，快与慢》一书中表示，他认为人的大脑活动存在两种模式，他称之为系统1和系统2：

  • 系统1是快思考
    • 代表人类的本能和习惯，可以快速且自动启动，耗费资源很少
    • 经常为习惯、经验、刻板印象等认知偏见所支配
  • 系统2是慢思考
    • 代表人类的逻辑和理性，其启动是被动、缓慢、耗费资源的
    • 存在意识控制

用户行为背后的机制分析：

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产品一开始就应该为了企业和用户间的交易（价值交换）而存在，产品即交易。以这种思路来理解产品，能很好地帮我们权衡产品分析和设计中的利弊。

  • “交易”是广义的
  • 发生在交易中的“价值”是主观的
  • 提升对用户“主观价值”的判断水平，以提升“理解用户”的能力
  • 从用户角度，如何更好地与用户进行“价值交换”
  • 从企业角度，如何更好地与用户进行“价值交换”

交易

交易创造价值。世界上没有等价交换，只要不存在强迫和欺诈，一定是双方都主观判断自己会受益，才会完成交易。如果有一方亏本，他就不会愿意进行交易。

产品即交易，作为产品经理，就要帮助用户创造这样的交换，产品设计要以终为始，一开始就奔着最后能成交去设计。

一个企业的核心最终目标就应该是创造交易，有交易才有用户，才算完成了价值创造，才有可能赚钱。

发现市场机会，其实就是发现你能促成一个交易，让用户付出某种代价来买你的产品。代价可能是金钱，也可能是时间，或者是体力、精力、精神等。

交易模型是指产品经理发现和设计的合理机制，它能促成用户做出某种行为（即交易），且可持续（生态是平衡的）。交易模型在某种意义上也是商业模式，是多边关系平衡的利益创造和利益分配模式。

交易模型的设计精髓就是“如何创造利益（利从何来）”及“如何分配利益（利往何去）”两个命题。这正是产品经理需要掌握的两个方面（用户模型和交易模型）的其中一个，即掌握现实社会中某领域的多边行为模型。这里的交易模型更多侧重的是多边平衡的利益创造和利益分配设计。

损失厌恶，指的是人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加难以忍受。同量的损失带来的负效用为同量收益的正效用的2.5倍。所以平均来说，用户换回的物品或其他价值要大于支付代价的2.5倍，交易才能成立。

做产品，最终目的是促成用户的一种行为（交易、使用），让交易行为更多地发生的一些具体做法：

  • 持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值
  • 创造和更高效率地创造这些用户价值
  • 持续降低生产成本和所有交易成本
  • 企业行为的权重，按影响用户交换行为的ROI排序
  • 维护企业生存能力和可持续发展能力

很多优秀的企业其实都有一个共性：对外的表现是用户体验好，背后的关键点其实是重视长期收益的价值观。

决策

产品经理的核心竞争力，体现在输出决策的质量上。

决策的目标：价值最大化（用户价值=新体验-旧体验-替换成本，产品经理应追求新体验最大化）。理性决策的三要素，按重要性由高到低依次是：

  1. 理性的信念：与真实世界一致的信念，也可以理解成“对自我认知的认知”。我们要对自我认知保持怀疑和反思：关于某个决策所需的完备信息，我的认知程度可以打几分？可能用什么方法，值得付出多少成本来获取哪些信息？我可能存在哪些认知偏差？人类最大的理性，是理性地理解自身认知能力的局限性，除此无他。
  2. 理性的目标是约束条件下的价值（总效用）最大化。我们应保持对当前目标的反思：我的目标（或任务）理性吗？为什么不能是其他目标呢？从确定这个目标到现在，有什么关键变量（约束条件）已发生变化或将会发生变化？
  3. 理性的行动是在给定目标下，寻找最优解决方案。

数据决策、逻辑决策、主观判断决策都有可能出现误区。主要有认知偏误、偏离方法论上的个人主义：

  1. 认知偏误：在某些特定情况下的特定思考、行为倾向，会导致理性或判断产生系统性偏误。
  • 归因偏误
    • 常见归因偏误：自利偏误、群体归因偏误、终极归因偏误、基本归因偏误
  • 锚定效应
    • 常见锚定效应：幸存者偏差、峰终定律、框架效应、禀赋效应、心理账户、损失厌恶、令人难以忍受（损失带来的负效用约为同量收益的正效用的2.5倍）
  • 选择性注意
    • 选择性观察偏误、观察者偏见、观察者期望效应、受试者期望效应
  • 刻板印象
    • 光环效应、外群体同质性偏见、首因效应
  • 自我中心偏误
    • 自我美化、支持选择偏误、错误共识效应、投射偏误、素朴实在论、控制错觉、达克效应、逆火效应、证实偏见、舒适区效应
  • 信念偏误
    • 可得性偏误、频率错觉、后见之明偏误、货币错觉、一致性偏误、巴纳姆效应、基本比率忽视、赌徒谬误、逆赌徒谬误
  • 决策类偏误
    • 结果偏误、道德评价偏误、资讯偏误、共有资讯偏误、集体错觉、从众效应、沉没成本谬误、塞麦尔维斯反射、麦纳马拉谬误

通过三维归因理论评估归因偏误：

  • （情境）特殊性（distinctiveness）：行为人在不同情境中是否表现不同
  • （他人）一致性（consensus）:其他行为人在相同情境下是否表现相同
  • （个体）一贯性（consistency）:行为人在不同时间是否表现相同
  1. 偏离方法论上的个人主义

方法论上的个人主义强调组织不做决策，只有真实的人（组织中的一个或几个）才能做决策。而人是不同的，每个人均具有不同及变化着的偏好、目标、目的和想法。因此，“社会”“国家”“企业”“团队”“群体”等等就不应被理解为行为上犹如个体行为人那样的集体。组织或者集体在本质上不再是一个关注焦点。相反，一种关于社会现象的理论首先应该由个体成员的认知和行为出发，并将对它的解释建立在这一基础之上，这些个体成员的行为导致了我们所要研究的现象。（以上引自《新制度经济学：一个交易费用分析范式》）

要弄明白决策背后的因果关系，或试图影响决策，只靠分析组织特征是很难接近真相的。要想解决问题，姑且不论难度，至少在方向上，应该遵循方法论上的个人主义，去找到具体的决策人和决策流程，各决策人个人的真实想法，这些想法受什么外部信息、个人信念、情境和历史因素影响，决策过程又可能怎样影响结果。如此决策，可减 少大量不必要的错误。

推动决策落地的几种方法：

  • 合法性：依靠你的职权，或者强调你的要求符合组织的规章制度。适用于影响同事或下属
  • 理性说服：提出符合逻辑的观点和事实依据来证明某个请求的合理性。适用于影响老板、同事或下属
  • 鼓舞式诉求：通过呼吁某个目标的价值观、需求、希望和渴望来引起情感认同。适用于影响下属
  • 商议：通过让他人参与决定如何实施你的计划来增强他人对你的支持。适用于影响同事或下属
  • 交换：通过给他人提供某些利益或好处来换取其对某项要求的遵循。适用于影响同事或下属
  • 个人式诉求：利用友谊或忠诚来获得他人的同意。适用于影响同事
  • 逢迎：在提出请求之前先采取吹捧、赞扬或友善行为。适用于影响同事或下属
  • 施压：使用警告、威胁和反复要求等手段。适用于影响下属
  • 联盟：通过寻求他人的帮助或支持来说服目标对象同意。适用于影响同事

大部分人是有限理性的，有很强的立场认知偏误，仅仅增加认同感就能让对方更容易接受你的意见，从而顺利推动决策的实施。

产品经理的选拔与成长

按天赋高低分类

  • A类：有深度思考能力或超常同理心
    • 产品经理永远要在变化的环境中去发现和解决新问题
    • 只有借助于深度思考，在微观场景和宏观背景下发现并理解事物的共性、差异性和各种因果关系，才能在这个现实世界中不断总结出规律和特点，提高未来决策和行为的成功率
    • 同理心是指能够站在别人的角度去思考，并准确地察觉和判断别人的感受
  • B类：逻辑清晰且有产品心
    • INTJ（内向直觉思维判断，专家型）
  • C类：不适合从事产品经理职业
    • 逻辑不清晰，同理心明显弱，功利心过重
    • 缺乏职业热爱
    • 自我认知过高的人

怎么培养好的产品经理?

产品经理的价值=经验等级平台匹配度智慧等级

  • 第一，找一个有潜力的
  • 第二，将之放到一个有成长性的产品岗位上

产品经理的成长关键标准：

  • 视角一：用户模型和交易模型
    • 掌握用户模型，需要大量的用户案例积累，经过亲自体验、用户反馈、bad case分析、数据统计分析、大量的预判和迭代验证等环节， 直到预判上线后的用户行为有高准确率
    • 交易模型是以交易为基本单位来研究产品，目标是建立可持续交易的互惠模型。掌握交易模型的关键是对某领域交易成本的充分理解，以及对多边利益博弈演化过程的充分理解
  • 视角二：科学方法、人文关怀和实践精神
    • 科学方法主要包括逻辑、概率、控制实验、理性决策、经济学的相关方法
    • 人文关怀能力涉及对用户样本量、同理心、心理学、进化论、博弈论等的理解
    • 实践精神的关键词是：事实、数据、观察、实践、权衡、反馈、迭代、自省
  • 视角三：批判性思维
    • 批判性思维是以一种合理的、反思的、心灵幵放的方式进行思考，从而能够清晰准确地表达，逻辑严谨地推理，合理地论证，以及培养思辨精神
    • 批判性思维强调求知过程中证据、逻辑的重要性，反对依靠权威和流行观点，要求能够区分理性和情感的观念

产品经理发展路线：

  • 专业路线（权衡决策，交易模型）
  • 管理路线（计划，组织，领导，协调；识人用人，分优先级）
  • 业务路线（知识和经验的累加；to B）
  • 做新产品或创业（高风险，高收益；ABCD轮融资）
  • 出海

俞军产品谁知迭代

俞军产品经理十二条

  1. 产品经理首先是用户
  2. 站在用户角度看待问题
  3. 用户体验是一个完整的过程
  4. 追求效果，不做没用的东西
  5. 发现需求，而不是创造需求
  6. 决定不做什么往往比决定做什么更重要
  7. 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户
  8. 关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进
  9. 给用户稳定的体验预期
  10. 如果不确定该怎么做，就先看别人是怎么做的
  11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好
  12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户而言都是一种伤害

5级产品经理能力模型

第一级,小领域的熟练执行者，的关键词是可行性，这个级别的产品经理要能对一个需求或问题给出高可行性的解决方案。

第二级，创造，要能为一个需求或问题找到最优解。这需要不断洞察环境、用户的持续变化和趋势。

第三级，权衡，要能跳出单个需求，从全局角度考虑权衡取舍。即使一个需求为真、可行、有最优解，最重要的还是决定当下要不要做，分配多少资源做。

第四级，变迁，要能跳出当下，对世事变迁敏感，对需求或问题做决策时，形成习惯性地预判（并反思自己的判断是否正确）能力。

第五级，方法论，要求有成体系的优质方法论输出。这个层级主要是追求“影响力”和“确定性”。影响力好理解，到这个层次肯定都需要带团队，建立影响力有利于招人、留人，以及在内部推动关键项目。确定性是是指总结成功产品的方法论，在一定程度上证明了产品经理的能力，同时提高了做成另一个产品的“确定性”。

参考

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