基本概念
产品经理的多面性
产品经理的工作是监督产品线或服务线的方方面面，以创造和提供良好的顾客满意度，同时为公司带来长期价值
- 首先，产品经理监管产品，需要通过他人来实现自己的目标
- 其次，产品经理的根本目标是实现顾客的满意度，而不只是提供一个产品或一组功能
- 最后，产品经理必须实现盈利。成功的产品经理需要具备从财务知识到市场预测，再到合理定价以及运作有效性等方面切实的商业感觉
产品经理延续了原创企业家的角色（和精神）
- 上游职责:处理产品路线图和开发新产品战略。通常包括识别重要的组合需求，然后提供从新产品开发一直到产品发布整个过程的营销领导力
- 下游职责:对产品生命周期的持续管理
产品管理框架:
B2C品牌经理和B2B产品经理的工作异同
- 品牌经理和产品经理都应深入了解自己的目标人群，并与各自的目标人群建立紧密的联系
- 在B2C企业中，资源主要用于营销研究和与消费者的沟通上面。对于消费者，营销起主导作用；对于渠道，销售有着非常重要的辅助作用
- 在B2B企业中，产品管理、销售、工程设计和支持系统必须通力协作，才能形成应对复杂问题的解决方案，同时有必要关注多个层次的购买决策人员的情况
- 在B2B企业中，品牌故事和方法专注于技术方面的满足，或者说更多地针对人的理性（head）
- 在B2C企业中，品牌故事关注情感上的满足，或者说更多地针对人的心理（heart）
领导力与管理能力
实际领导能力的发展则来自后天的经验积累和长期的实践，没有捷径可循。从产品管理的视角看，领导要求能够预见市场需求、分析情报、做出决策，并能通过他人执行计划。领导是通过信任、影响力以及逻辑说服能力，而不是正式权威来进行。
管理解决复杂问题，而领导则是应对变化
- 作决策（领导层面）
- 实施所作决定（管理层面）
决策模型:
产品管理：首要角色的影响,其中深色框是打交道最多的部门
不管公司赋予产品经理什么样的职责，产品经理都必须制订自我培养计划，提升领导力、决策能力和管理技能。明确与利益相关方建立信任所需要的步骤，建立业绩记录，提高决策能力，以便能在产品开发和产品营销过程中领导自己的团队。
- 首先，产品经理不应害怕承认自己的无知。即使多数技术产品经理拥有本领域深厚的背景，他们都可能不具备团队中工程师所具备的技术或知识
- 其次，知道什么时候应采取干预措施很重要。尽管团队成员学会合作很重要，尤其是在新产品开发方面，但产品经理仍然要为产品线的成功负最终责任
- 产品经理要学习组建团队、达成共识，协商约定、考核表现，以及处理人际关系问题
产品经理如果想让自己成为成长领袖?
- 首先，花时间实地处理客户问题和电话销售问题。需要到一线去了解客户问题、疑问以及各种需要
- 其次，尽早认清谁是你的朋友，谁是你的敌人。找一两个你信任的销售人员，让他们假扮顾客提供反馈意见
- 成为首席财务官最要好的朋友,了解公司是怎么挣钱的，在哪个阶段创造价值，以及价值又是在哪个阶段丢失的
- 最后，更好地理解公司的运营和决策方式。如果没有尽早确定谁是内部有影响力的人，就很难获得战略性的成长
成长计划和品牌的重要性
- 要实现成长目标:你们公司需要解决的五个成长问题是什么？什么是撬动公司成长的杠杆，即驱动公司向前发展的动力？
- 品牌界定明确（并因此有一系列指导原则支撑的价值定位）的公司，通常拥有很好的成长计划，公司的思维模式和对品牌的定义很重要
- 在竞争残酷的经济中，在几乎让人窒息的沟通环境下，品牌可以简化客户的决策过程，并因此帮助公司成长
业务能力
产品经理要把自己当作经营虚拟企业的企业家，需要弄清楚产品决策对于资本利用率、现金流、库存、供应链关系以及经营企业的其他方面有哪些影响。
产品经理需要学习与产品的定价和利润率有关的基本财务概念，向组织中的财务人员寻求帮助，构建一整套有关财务计划、预算，以及与产品、服务和客户有关的财务控制方面的知识框架。以便有能力做好两件事：（1）确定最佳定价策略；（2）制定可靠的企划方案，充分说明新产品开发或为产品增设额外分销渠道和增加营销投入的理由。
在价格-毛利比的基础上，考虑边际收益（CM），价格边际收益比要求产品经理能够理解与销售、交货和为顾客安装产品有关的各种变动成本要素。
落袋价格瀑布分解法:
情报收集
能帮助更好决策的信息中，确定哪些需要持续获取，哪些需要周期性获取，以及哪些在用到时随时获取即可。既要考虑外在的“时间”因素，又要考虑内部数据，然后构建工作所需要的系统。所有的说法都必要的数据支撑，否则你的说法都只能是你个人的意见。
情报收集TIME分类法:
- 技术发展既带来机会，同时也带来威胁
- 波特的五力产业分析模型:
- 竞争分析的竞争种类:
产品企划框架
在确定策略和行动方案之前，要花足够时间来设定清晰、明确的目标，并确保这些目标一定会引导你获得最终的结果。然后实施一种动态稳定的做法，即通过必要的策略调整，始终朝着预定结果的方向前进。
衡量产品经理工作有效性的一个关键标准是他们吸收、动员和激励各种资源，最大限度地优化自己产品的能力。这些能力具体包括：（1）设计和推销能够激发他人兴趣的企划方案的能力；（2）协商、合作和执行方案的能力；（3）展现领导力以获得追随者的能力。
承担职责，积累经验，就能培养各种强大的、互补的产品管理技能。
推销能力不是什么花里胡哨的东西，而是赢得信任的能力，只能通过协调各种优先活动、对客户和利益相关方的情形感同身受、获得有影响力的人士的支持并且传递你的信心才能建立。
企划过程通常需要解决五个根本问题，把长期思考与短期思考联系起来:
产品情报信息手册:
设定目标的SMART方法：具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可实现的（attainable）、结果导向的（results-oriented）、有时限的（time-bound）
FACTS规划方法：流程图（flowcharts）、行动导图（action maps）、检查表（checklists）、模板（templates）和时间表（schedules）。
典型产品规划方案的要素:
上游：战略新产品及创新行动
路线图、创新和模糊前沿
要在核心增长、邻接增长和突破性增长三个时间范围和种类内，思考创新和产品开发问题。将它们作为各自独立的组合来进行管理。同时，考虑在技能集合中增加各种设计思维。
路线图常见的（这里要描述的）是未来产品线/组合规划，其更侧重于上游的变化。构建这种产品路线图的产品经理必须权衡技术推动和市场拉动两个要素。就其最简单层面而言，路线图是把有关技术、市场和经营战略的知识联系在一起的时间安排图表。制定路线图的过程就是信息编辑的过程（即规划），而最终的路线图则是产出（即规划方案）。从过程到结果，路线图既是对未来可能发生事情的预测，也是界定行动过程的总体方案。其格式包括表格、图形、流程图、气泡图或基础文本；其结果可以是一份表格，用日期作为列标题、每一行用来表示不同目标地域市场。
路线图和产品战略是各种创意的核心,各种不完整的创意需要进行充实，并转变成创收机会，以备进一步评估。创意产生的最佳途径就是洞察客户的真实需求。
战略产品思维是新产品开发的前导，因为它要求产品经理形象化目前尚不存在的未来情形来引领市场，并在客户提出具体要求之前创造出新产品。这存在一定程度的风险，并且需要有创造性。产品经理必须不断问自己：明天的客户与今天的客户会有什么不同？什么样的产品/服务是这些客户想要的？未来可以用到什么样的现有能力，以及开发产品需要什么样的新能力？重点不是把现在的情形投射到未来，而是要努力理解，未来与现在之间会存在什么差别，以及该差别对于目前规划所产生的各种影响。
新产品增长种类：
产品章程应界定新产品目标，如渗透到某个新市场、改变产品形象，或为某个问题提供完整的客户解决方案。应该努力通过平衡短期和长期规划，以及产品线扩展和提供更“新”产品之间的问题，来降低风险。还应错开新产品的发布渠道，以实现新产品的自然从容发布，而不是在某一真空期过后的同一时间突然发布多个产品，使市场出现拥堵。
产品开发不仅需要产品经理，还需要公司内部的众多部门参与进来，但产品经理通常对新产品最终的成功承担责任。
产品经理的3C开发过程，即概念化、创造和商品化:
新产品创意来源:
运用漏斗型而不是隧道型工具进行筛选:
设计思维是收获现有产品内部及其周边未被发掘的潜力的重要工具。设计思维，简单来说是一种思维方式，一种较为宽泛的解决问题方式，在遇到新的设计难题时，能综合吸收设计师训练所得的各种方法和流程，用其来解决问题。设计思维将理性分析方法和感性创新方法相结合，来解决各种问题。正是这种结合为设计产品、制定商业战略、创建服务或解决社会问题提供了平衡和解决问题的新视角。
制定企划方案并获得批准
要调整视角，把企划方案看成投资建议书，你的职责是充当客观地评估人员以及推荐人员。
企划方案：为新产品争取投资结构固定的建议书。方案中包括市场要求（即需求或收益）、开发满足这些需求的产品的可行性陈述、目标市场和机会探讨以及财务概况。通常是市场需求文件（MRD）或商业计划或商业建议书。
企划方案还是一个计划。一份完整的企划方案应包括执行方案，内容涉及人员、分销、许可、工具使用、记账等方面。一个完整全面的方案能确保建议的可信度。
把制定企划方案看成为决策而准备各种证据资料，这一点很重要。首先要收集市场潜力方面的资料，真实评估什么因素会让产品更容易或更不容易被市场接受，并相应地对其做出预测。除了预测收益与成本之外，还要考虑一些软福利，其中有品牌知名度的提升、产品被推荐次数或更高的客户满意度。企划方案是为预测提供财务、竞争情况和市场方面理由的框架性计划。它本质上是一项投资的经济建议书，需要各种数据支撑。因此，不妨把它看成企业家为获得某个风险资本而编制的企划方案。
制定企划方案过程中首先要回答的问题是，为什么要在这个时候考虑这个概念。认真考虑它是否符合企业战略、产品战略或产品路线图。它是进取型产品，还是回应型产品？它是填补了空白，还是提供了新的契机？机会和预期财务绩效如何？有没有可能生产该产品，我们是否具备生产该产品的能力？如果没有按照这个概念行事，会产生什么后果？该新产品的开发会有什么样的风险，如何降低风险？不要主观地以为，所有这些问题的答案都显而易见。它们也许并不容易回答。
所有企划方案都存在不确定性，没有人能有足够资金来确保他们的企划方案万无一失。产品经理应随时关注自己每次估算的精确程度，以及这些预测数据（如成本、收入）中哪些值得投入更多的资金（在制定方案阶段），来提高企划方案的可信度。如何把不可见的因素融入执行之中?可以为这些不可见因素确定一个定量的货币价值,无法货币化的不可见因素应从企划方案中去除。
企划方案的组成部分:
- 市场部分：（1）确定最大化客户满意度和接受度的恰当特征和属性；（2）确定目标价格；（3）修改对潜在销量与利润率的预测。
- 产业部分：有关绩效标准信息、监管限制或渠道预期等方面的信息应包括在内。新产品将如何改善其功能，并为目标客户提供新价值？在客户认知上，所推出的产品与竞争产品相比，将如何进行定位？它是不是一个更全面的解决方案？还是使用起来更加方便？其设计是否更能吸引人？
- 公司部分：具体描述产品会如何适应整个公司的战略与目标。如果公司的发展目标是进行全球扩张，该产品将如何推动业务在其他国家的扩张？如果公司目标是通过增加便利性提升客户满意度，那么该产品是如何提升便利性的？同时要解释清楚，产品如何替代、补充或提升现有产品组合。
- 产品创意在进入筛选程序之前，应制定粗略的企划方案，并随着概念测试的进展，同步进行优化。
产品经理在制定企划方案时，应该避免什么陷阱？
- 避免“奇幻思维”。同时考虑乐观和悲观两方面意见
- 避免依赖市场数字来代替对市场的真正理解
- 不要仅仅依赖绩效来证明或证伪某个新产品或业务线的价值
- 不要轻视规划。相反，要以主人翁的精神思考问题
- 一定不要认为管理层天生就拥有一整套严格谨慎的方法来制定投资决策
每隔一段时间进行一次“嗅觉”测试。优秀产品经理的最大特征是，他能够经常停一下找找感觉，想一想方案中是不是有逻辑不连贯的地方，或者有没有什么项目漏掉了。
监督新产品计划
要像重量级产品经理那样思考问题。不断努力，实现并保持产品的完整性。
组织出色的产品管理需要依靠正式和非正式组织架构协同工作。新产品项目的重要资源是让合适的人做合适的事。具体的工程师、设计师、营销人员以及其他人员要体现某个特定项目最为需要的品质，但他们需要从相关部门“借用”这些品质特征。产品经理必须与不同职能部门的经理协商，有时候还必须与具体个人协商，以便为自己的任务配备合适的人选。
- 在新组建的团队中安排过去在成功团队里工作过的成员
- 在参与新项目团队工作之前，让新团队成员参加成功团队的会议，向他们学习
- 指派成功团队的成员作为导师
- 确保整个团队的所有成员不会同时被更换
建立团队基本准则：
- 确立团队的宗旨：尽管团队明显是为开发新产品而存在的，但也必须明确每个人对其职能、时间安排以及产品开发的目标都要有一致的认识
- 项目团队组建的同时，项目的进程也要同步制定：首先搞清楚完成特定新产品项目所需要的主要活动。每项主要活动都应进一步细分成具体的任务和分任务，创建工作分解结构（WBS） 关键路径方法图：
新产品开发过程中，除了管理团队和门径审查之外，产品经理还需要警觉产品的范围蔓延问题。范围蔓延是指在某个项目范围内无法控制的变化，如增加功能、增强特征（未来特征）、更贵的部件，或对最初企划方案的其他改变。导致这些结果的原因很多：在开发过程的早期没有明确的产品界定，坚持完成最初界定时没有明确纪律以及意料之外的市场变化等。
制定和实施产品发布方案
对产品发布战略（而不仅对新产品）进行市场测试，或模拟市场测试。试销可以帮助评估产品定价是否合理、所发布的信息是否合适，以及分销战略的运用是否恰当。当然，从资金和时间的花费上看，试销的成本确实比较高昂，而且这样做相当于向竞争对手通告了自己的产品发布战略。因此，试销只能在非做不可的情况下实施。
产品发布前检查表：
- 产品说明要解释清楚，产品是什么，以及为什么这个产品比竞争对手的更好，然后提供各种证据，证明这种说法
- 时间安排都是新产品成功的重要因素。如果竞争对手可能进入市场，产品经理必须决定是否在竞争对手之前、同时或之后进入市场
- 产品发布后的评估活动：改进未来的产品开发，而产品也从新产品状态过渡到需长期维护的在售产品的状态
下游：持续的生命周期管理及发展
进行产品生命周期规划和管理，要像对待新产品开发那样具有相同的创造力并拥有同样的热情，这样就能创造稳定的未来收益。
管理现有产品时，企业一般会希望产品经理做好以下一项或几项工作：
- 巩固并保护“核心”产品和次要产品的销量
- 更新并重振那些本该表现良好却发展欠佳的产品
- 重新上市或复活所选定的产品或概念
- 淘汰失败的产品。本章将重点讨论上述几项工作的定义与策略
竞争矩阵（感知图）：
产品比例对比分析方法：
强化和保护战略：
- 坚持到底
- 缩小范围：本来要淘汰的产品可以保留下来，缩小规模，并专注于服务利基市场
- 防好疆界：努力防范竞争对手的威胁，保持产品在客户面前的可见度，同时对营销支出严加控制
更新和重振战略：
- 通过给产品或服务增加更多的特征或降低成本，来给产品增加新价值
- 对产品进行重新定位；包括品牌调整和分离定位
- 过增加新用户、新用途，增加使用方法以及产品线扩展来扩大客户基础
通用客户价值链分析：
假设分析启动器：
产品经理需要关注“整个产品”。产品经理往往不但要重视设计出来的“有形”产品，也不能轻视服务、支持、维护与修理以及物流等在产品或服务提供过程中极具价值的属性,这是整个客户价值链的一部分，能够非常敏锐地评估产生“软性”产品收益的市场，在短期内就能获得回报，且不会给公司带来更多的成本支出。此外，它还能够提供明显的差异化特征并使产品持续保持竞争优势。
管理品牌资产
品牌实际上就是公司或产品向其客户和其他利益相关方所做出的价值承诺。产品经理应该努力了解并且管理自己品牌的固有印象。四个基本问题:
- 客户对你的品牌有什么印象？
- 这种印象对客户具有什么价值（品牌资产）？
- 与竞争对手相比，目标客户是怎么看待这种品牌印象的（品牌定位）？
- 客户对品牌的认知是你所期望的吗？它们是不是与我们的目标一致（品牌管理）？
品牌定位方法:
无论用什么具体的品牌要素来提升品牌形象，相关的营销方案都是更为重要的。完备的产品战略是营销方案成功的核心。产品组合必须步调一致地践行品牌的有形和无形承诺。客户对产品的价值感受部分依赖于正确的定价策略。将产品发送给客户的渠道必须拥有适合的标志，并能为其提供必要的支持。最后，营销沟通中必须做出的承诺，只能是针对那些可以长期坚持的内容。
营销方案应与想要实现的品牌形象和定位保持一致，但产品经理应不断挑战现状，并确定旧的规则是否依然适用。定期访问国际品牌公司的网站（http://www.brandchannel.com），阅读各类观点截然不同的特写文章和专栏文章，其中一定会有内容对你有所帮助。
营销策略与产品上市
营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关方的利益而创造、传播、传递客户价值，并管理客户关系的一系列过程。不要只从向客户促销和推销的单一角度出发去思考营销问题。相反，要换个视角，把营销看成帮助客户做出对你有利的购买决定的过程。
营销从内部视角转变为外部视角:
定价工具箱：
客户想要知道的是以下几点：
- 你的产品（服务）会为我做什么？
- 它会怎么做？
- 为什么它比竞争对手的产品更好？
- 是谁说的？我为什么要相信你？
- 如果我不满意怎么办？
客户想知道的信息可以用作构建产品或服务的创造性平台。该创造性平台有助于营销沟通部门的同事接受你的观点，并将其转化为客户信息。该创新性纲要至少应包含如下内容：
- 具体说明你想接触的人是谁（描述市场情况及与你交谈的“人”）？
- 主要价值主张是什么（如果用一个词来概括，你希望客户通过对话产生什么样的想法）？
- 产品的定位是什么（你的定位如何优于竞争对手）？
- 你希望传达的信息对受众有什么影响（人们的感受如何？如激动、释然、精力充沛）？
- 客户为什么要相信你（能否从β测试、客户评价、第三方背书或其他“信任构建因素”中获得相信的理由）？
- 客户接下来会采取哪些行动（试用产品、联系销售人员等）？
随着市场的不断分化，不同的目标客户即使对于相同的产品，也可能会寻求不同的分销渠道。
微调
思考全球化，行动本土化：要有意识地去了解存在于各种国际关系中不同的文化界限，并运用这些信息来完善自己的全球战略。
- 全球化思维
- 任务型（美国）与关系弄商业文化（世界文化中有90%以上（包括印度和中国）都是以关系为核心的）
- 平等主义与等级管理行为
- 直接语言VS间接语言
- 搭建跨越文化的沟通桥梁
- 增加在国内和国外召开项目小组面对面会议的频率
- 为项目经理和其他总部人员开展详尽的互动式培训
- 尽可能多地带领国际团队成员到总部参加入门指导、培训及文化体验活动
成功的产品经理必须充分了解各种细分市场的需求，理解企业的整体能力，并能够利用这些能力满足市场的需求。换言之，产品经理的终极目标就是充当公司内的跨越多个职能部门的领导者，借此实现客户的满足感。
产品经理要取得成功，需要把他们自己当成产品的首席执行官或者具有企业家精神的领导者：
- 超越单纯的产品特征，去了解产品的分销渠道、生产过程、服务流程和详细的成本构成
- 努力掌握基本的财务技能，以便能为产品制定明确的商业方案
- 花大量时间到现场与销售人员和用户及购买者接触，直接倾听市场对产品的反馈（不只是花钱请别人开展市场调研）
- 关注具体某个产品之外的客户需求。退后一步，要了解产品如何以及什么时候被投入使用，以及这前后发生的事情，要进行360度全方位的观察，这会帮助增加服务和毗邻扩展方面的很多认识
- 与他人合作，即与其他地区拥有同样产品的同事，或者与其他产品线的产品经理合作。抛弃导致很多产品经理失败的不安全感和过度竞争，这对于进入下一步工作来说非常重要。组织内部的领导总会晋升那些能跨部门和地理界限开展工作，并带领整个组织前进的人员。所以，一定要想方设法实现共赢，这就是你的领导想要的
启动产品管理转型工作有五个步骤：
- 公司必须进行评估，看看产品管理是不是合适的组织形式，如果合适，确定它应采取哪种工作汇报机制（层级制度）
- 公司必须明确列出产品经理以及该系统内其他主要成员所需具备的能力和职责
- 确定所应具备的能力和实际能力之间的差距
- 必须建立一套招聘、培养和评估人才的制度
- 公司必须确保目标、指令和行动的持续一致性
成功的产品经理并没有一个理想化的形象，但很多特征、技能，以及各种经历通常被认为会关系到产品管理的成功。产品经理身上最常见的先天特征包括创业的态度、领导才能和自信。后天习得的能力应包括组织能力、时间管理能力以及沟通技能。销售能力和技术能力在很多产业也很重要。
产品经理能力模型：
参考
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